Erna Solberg må utvikle sine diplomatiske evner om hun havner i statsministerstolen. Med sin kontante stil virker hun ikke samlende nok. Bondeviks problem er at han er for mye diplomat, skriver redaktør Magne Lerø.

Folk flest regner nå Erna Solberg som dårligere kvalifisert som statsminister enn Kjell Magne Bondevik. I mars, rett etter at Solberg hadde tatt over som leder av Høyre, var det 17 prosent som mente hun var den som egnet seg best som statsminister. Da var det 11 prosent som mente Bondevik var den beste. Nå er det motsatt. Bondevik holder seg på 11 prosent, men det er bare 9 prosent som mener Erna Solberg er best egnet som statsminister, skriver Dagbladet i dag på bakgrunn av en meningsmåling som MMI har utført for avisen. Valgforsker Frank Aarebrot mener Solbergs kontante stil er årsaken til at hun får lavere oppslutning.

Statsministerrollen er vanskelig å fylle. En statsminister skal virke både sterk og samlende. Statsministeren representerer folket som helhet, og må heve seg over den daglige politiske småkranglingen og heller være opptatt av de lange linjer.

Einar Gerhardsen ble landsfader. Gro Harlem Brundtland fikk aldri den samme posisjonen, men enkelte betegnet henne som landsmoder. I de siste årene av sin regjeringstid fylte hun rollen som statsminister meget godt. Ingen var i tvil om at det var hun som var sjefen. Ingen var i tvil om at hun var dyktig. Hun fikk også en internasjonal posisjon. I enkelte kretser ble hun beundret, i alle kretser respektert.

Men i begynnelsen av sin politiske karrière ble hun kalt kjeftesmella fra Bygdøy. Det finnes likhetstrekk mellom Erna Solberg og Gro Harlem Brundtland. Solberg framstår som sterk og dyktig, men hun veier ikke sine ord på gullvekt. Men med sin kontante, direkte stil provoserer hun. Henne styrke er tydelighet. Hennes svakhet er at hun uttaler seg på en måte som skaper avstand og ikke virker samlende.

Erna Solberg må utvikle sine diplomatiske evner dersom hun havner i statsministerstolen. Det bør hun klare. Men hun vil aldri kunne framstå som diplomat på nivå med Bondevik. Kjell Magne Bondeviks problem er at han blir for mye diplomat og framstår ikke som ubestridt leder i den nåværende regjeringen, slik som da han ledet sentrumsregjeringen. Da ble Bondevik et bevis på at det nytter å få gjennomslag for en politikk man brenner for. Nå er han leder for en regjering som fører en politikk som er mer omstridt både i folket og i KrF. Kjell Magne Bondevik er blitt mer grå og utydelig med årene.

Dagfinn Høybråten og Aslaug Haga er det ingen som ønsker som statsminister. Kristin Halvorsen har støtte fra 7 prosent. De fleste, 21 prosent, tror Jens Stoltenberg er mest velegnet som statsminister. Det gjenstår å se. Da Jens Stoltenberg var stasminister, var det mye som manglet på at han framsto som en samlende person med stor autoritet. Etter at striden rundt Thorbjørn Jagland nå er tilbakelagt, har nok Stoltenberg et sterkere grep om partiet. Han skulle da ha større forutsetninger for å framstå som en sterk leder og samlende representant for folket som helhet.

Risikoen er ikke større og avkastningen ikke dårligere. Etiske fond er ikke støtte. Det er lønnsom forvaltning, skriver redaktør Magne Lerø.

Mindre enn én prosent av investeringene til norske småsparere er i fond med etisk profil. Fremtiden i våre hender (Fivh) legger skylden på manglende engasjement og dårlig markedsføring. Daglig leder i Fivh, Arild Hermstad, sier til avisen Vårt Land at folk flest vil ha størst mulig avkastning og er i liten grad opptatt av etikk. Han mener også at det er for vanskelig å finne fram til de etiske alternativene.
Vi tror Hermstad tar feil når det gjelder interessen for å plassere penger i etiske fond, men han har helt rett i at de etiske fondene er for dårlig markedsført. Det innrømmer også kommunikasjonsdirektør i Storebrand kapitalforvaltning, Cathrine Torp.
I Sverige er interessen for samfunnsansvarlige fond sterkere enn i Norge – i det private markedet. Men Catrine Torp tror norske småsparere vil komme etter.
Det er all mulig grunn for både småsparere og institusjonelle investorer å plasser penger i de etiske fondene. Avkastningen er fullt på høyde, noen mener bedre, enn i et gjennomsnittlig «normalfond». Bare 10 av 384 fond er såkalte etiske fond. Det er jo noe av forklaring på at de etiske fondene har en lav markedsandel. Bente Thomassen i Banco Humanfond forteller at de har hatt en avkastning på 26 prosent de siste tre årene. Hun forteller at de selskapene de har satset på er solide og går svært godt. Hun tror også at flere vil få øynene opp for «etisk sparing».
Flere investeringsselskaper bør opprette etiske fond. Og det er ingen grunn til tilbakeholdenhet med å satse sparepengene eller overskuddslikviditet i fond med etisk profil. Risikoen er ikke større og avkastningen ikke dårligere. Etiske fond er ikke støtte. Det er lønnsom forvaltning.

Risikoen er ikke større og avkastningen ikke dårligere. Etiske fond er ikke støtte. Det er lønnsom forvaltning, skriver redaktør Magne Lerø.

Mindre enn én prosent av investeringene til norske småsparere er i fond med etisk profil. Fremtiden i våre hender (Fivh) legger skylden på manglende engasjement og dårlig markedsføring. Daglig leder i Fivh, Arild Hermstad, sier til avisen Vårt Land at folk flest vil ha størst mulig avkastning og er i liten grad opptatt av etikk. Han mener også at det er for vanskelig å finne fram til de etiske alternativene.
Vi tror Hermstad tar feil når det gjelder interessen for å plassere penger i etiske fond, men han har helt rett i at de etiske fondene er for dårlig markedsført. Det innrømmer også kommunikasjonsdirektør i Storebrand kapitalforvaltning, Cathrine Torp.
I Sverige er interessen for samfunnsansvarlige fond sterkere enn i Norge – i det private markedet. Men Catrine Torp tror norske småsparere vil komme etter.
Det er all mulig grunn for både småsparere og institusjonelle investorer å plasser penger i de etiske fondene. Avkastningen er fullt på høyde, noen mener bedre, enn i et gjennomsnittlig «normalfond». Bare 10 av 384 fond er såkalte etiske fond. Det er jo noe av forklaring på at de etiske fondene har en lav markedsandel. Bente Thomassen i Banco Humanfond forteller at de har hatt en avkastning på 26 prosent de siste tre årene. Hun forteller at de selskapene de har satset på er solide og går svært godt. Hun tror også at flere vil få øynene opp for «etisk sparing».
Flere investeringsselskaper bør opprette etiske fond. Og det er ingen grunn til tilbakeholdenhet med å satse sparepengene eller overskuddslikviditet i fond med etisk profil. Risikoen er ikke større og avkastningen ikke dårligere. Etiske fond er ikke støtte. Det er lønnsom forvaltning.

Med fokus på intern lederrekruttering, kvalifikasjoner framfor kjønn, internt fokus og nei til eksterne styreverv stiller Helge Lund krav til god ledelse i Statoil, skriver redaktør Magne Lerø.

Helge Lund, konsernsjef i Statoil, har nå offentliggjort hvem han vil ha med i sin ledergruppe. Mer interessant enn hvem disse er, er de kriteriene Lund har lagt til grunn og de signaler han gir om ledertenkning i Statoil. Det er i særlig grad tre forhold Lund er opptatt av:

• Statoil-ledere skal ha fullt fokus på jobben i Statoil og ikke løpe rundt som styremedlemmer i andre selskaper.
• Kvalifikasjoner er viktigere enn kjønn.
• Det beste er å rekruttere ledere internt.

Da det skulle velges ny styrleder i Statoil, ble det i den korrekte offentlighet reist krav om at det måtte bli en kvinne. Det ble mannen Jannik Lindbæk. Da det skulle ansettes ny Statoilsjef, var kravet om en kvinne enda sterkere. Det ble mannen Helge Lund. Og mange hadde forventet at en ung og dynamisk mann som Helge Lund ville ha plukket ut flere dyktige kvinner til sin ledergruppe. Men bare Margareth Øvrum har fått plass blant Lunds syv nærmeste, som HMS-sjef. Plassen som personalsjef er ennå ikke besatt. Her burde Lund kunne finne en godt kvalifisert kvinne.

Men vi har full forståelse for at Lund velger de han mener er best kvalifisert. Han vil ikke sette sammen en ledergruppe ut fra kjønnskvotering. Lund sier imidlertid at han er opptatt av å gi kvinner gode muligheter til å utvikle seg som ledere i Statoil. Men kvalifikasjoner går foran kjønn når viktige stillinger skal besettes. Slik må det være i et selskap som må yte sitt beste i en tøff konkurransesituasjon.

NRK har gjort en opptelling av kvinner og menn i konsernledelsen i landets 10 største selskaper. Den viser at Lund deler sin kvinnemangel med de andre. Av 80 konsernledere er bare 11 kvinner.

Helge Lund gjorde det i sommer klart at han ville se det som et mål å ale fram interne kandidater som kunne overta etter ham som konsernsjef. Han mener at det er flere fordeler enn ulemper med å legge opp til intern rekruttering til lederstillinger. Ved sammensetting av den nye ledergruppen har han belønnet «lang og tro tjeneste» i Statoil. Statoil har nok av kvalifiserte ledere. Det gjelder bare å identifisere dem med størst potensial, utvikle dem og la dem få nye utfordringer i selskapet. Når interne ledere rykker opp, får en både fornyelse og kontinuitet. Vi har sett nok av eksempler på at ledere som kommer utenfra, i et forsøk på å vise handlekraft, gjør forandringer som ikke er godt nok fundert. Man skal ha respekt for den kultur og de resultater som tidligere ledere har skapt i et selskap som er rimelig godt drevet. Statoil er et godt selskap. Her er det ikke behov for revolusjon, men forbedringer og videreutvikling. Dette ser Lund at han kan gjøre i sammen med de som i dag kjenner selskapet bedre enn ham selv.

Helge Lund er nok blant de som undrer seg når han ser listen over hvor mange eksterne styreverv enkelte toppsjefer kan skilte med. Dette har han ikke sans for. I en samtale med Aftenposten gjør han det klart at ledere har mer enn nok å holde på med i Statoil. Han vil ikke at de skal løpe rundt som styremedlemmer i andre selskaper. Det finnes sikkert unntak, men det er prisverdig at Lund innskjerper kravet til full oppmerksomhet på lederansvaret overfor sin arbeidsgiver. I alt for stor grad skjer det at «gutteklubben grei» går igjen i hverandres styrer.

Det blir «Statoil for alle penga» i Statoil. Det er et godt lederprinsipp.

Med fokus på intern lederrekruttering, kvalifikasjoner framfor kjønn, internt fokus og nei til eksterne styreverv stiller Helge Lund krav til god ledelse i Statoil, skriver redaktør Magne Lerø.

Helge Lund, konsernsjef i Statoil, har nå offentliggjort hvem han vil ha med i sin ledergruppe. Mer interessant enn hvem disse er, er de kriteriene Lund har lagt til grunn og de signaler han gir om ledertenkning i Statoil. Det er i særlig grad tre forhold Lund er opptatt av:

• Statoil-ledere skal ha fullt fokus på jobben i Statoil og ikke løpe rundt som styremedlemmer i andre selskaper.
• Kvalifikasjoner er viktigere enn kjønn.
• Det beste er å rekruttere ledere internt.

Da det skulle velges ny styrleder i Statoil, ble det i den korrekte offentlighet reist krav om at det måtte bli en kvinne. Det ble mannen Jannik Lindbæk. Da det skulle ansettes ny Statoilsjef, var kravet om en kvinne enda sterkere. Det ble mannen Helge Lund. Og mange hadde forventet at en ung og dynamisk mann som Helge Lund ville ha plukket ut flere dyktige kvinner til sin ledergruppe. Men bare Margareth Øvrum har fått plass blant Lunds syv nærmeste, som HMS-sjef. Plassen som personalsjef er ennå ikke besatt. Her burde Lund kunne finne en godt kvalifisert kvinne.

Men vi har full forståelse for at Lund velger de han mener er best kvalifisert. Han vil ikke sette sammen en ledergruppe ut fra kjønnskvotering. Lund sier imidlertid at han er opptatt av å gi kvinner gode muligheter til å utvikle seg som ledere i Statoil. Men kvalifikasjoner går foran kjønn når viktige stillinger skal besettes. Slik må det være i et selskap som må yte sitt beste i en tøff konkurransesituasjon.

NRK har gjort en opptelling av kvinner og menn i konsernledelsen i landets 10 største selskaper. Den viser at Lund deler sin kvinnemangel med de andre. Av 80 konsernledere er bare 11 kvinner.

Helge Lund gjorde det i sommer klart at han ville se det som et mål å ale fram interne kandidater som kunne overta etter ham som konsernsjef. Han mener at det er flere fordeler enn ulemper med å legge opp til intern rekruttering til lederstillinger. Ved sammensetting av den nye ledergruppen har han belønnet «lang og tro tjeneste» i Statoil. Statoil har nok av kvalifiserte ledere. Det gjelder bare å identifisere dem med størst potensial, utvikle dem og la dem få nye utfordringer i selskapet. Når interne ledere rykker opp, får en både fornyelse og kontinuitet. Vi har sett nok av eksempler på at ledere som kommer utenfra, i et forsøk på å vise handlekraft, gjør forandringer som ikke er godt nok fundert. Man skal ha respekt for den kultur og de resultater som tidligere ledere har skapt i et selskap som er rimelig godt drevet. Statoil er et godt selskap. Her er det ikke behov for revolusjon, men forbedringer og videreutvikling. Dette ser Lund at han kan gjøre i sammen med de som i dag kjenner selskapet bedre enn ham selv.

Helge Lund er nok blant de som undrer seg når han ser listen over hvor mange eksterne styreverv enkelte toppsjefer kan skilte med. Dette har han ikke sans for. I en samtale med Aftenposten gjør han det klart at ledere har mer enn nok å holde på med i Statoil. Han vil ikke at de skal løpe rundt som styremedlemmer i andre selskaper. Det finnes sikkert unntak, men det er prisverdig at Lund innskjerper kravet til full oppmerksomhet på lederansvaret overfor sin arbeidsgiver. I alt for stor grad skjer det at «gutteklubben grei» går igjen i hverandres styrer.

Det blir «Statoil for alle penga» i Statoil. Det er et godt lederprinsipp.