Fusjonsspesialistene

LEDER: Vi tror på Olav Hytta og Svein Aaser når de står fram og sier at fusjonen mellom DnB og Gjensidige Nor er en demonstrasjon på et utmerket samarbeid som også har skapt meget gode økonomiske resultater, skriver redaktør Magne Lerø.

Fusjonen mellom DnB og Gjensidige Nor har vært en fantastisk prosess, mener de to toppsjefene i DnB Nor, Svein Aaser og Olav Hytta, henholdsvis administrerende direktør og styreformann. Hvis man legger aksjekursen til grunn, har de i alle fall sin ord i behold. Aksjonærenes verdier er nær doblet siden fusjonen, og DnB Nor er blitt en av Nordens mest lønnsomme banker. De to toppsjefene sier til Dagens Næringsliv at den gode kjemien dem imellom har vært helt avgjørende for at fusjonen har lykkes.

Ifølge læreboken er følgende viktig for at en fusjon skal bli vellykket:

  • Sterk tillit mellom partene, særlig på topplan.
  • Sterk involvering av ansatte i implementeringen av fusjonen.
  • Unngå omkamper.
  • Ta på alvor kulturelle forskjeller og bygge en felles kultur i det fusjonerte selskapet.
  • Gode resultater som bekreftelse på at fusjon var riktig strategi.

Det virker som om de har fått det til på alle disse områdene i DnB Nor. De to toppsjefene hevder de samarbeider knirkefritt og overgår nesten hverandre i å framheve den andres avgjørende bidrag til at det har gått så bra. De har begge tidligere vært igjennom tøffe fusjonsprosesser og kjenner fallgruvene.

– Vi har greid å skape en kulktur der man ikke tar omkamper. Jeg tror det gode forholdet mellom Svein og meg har hatt mye å si for holdningen lenger nede i organisasjonen når det gjelder akkurat det, sier Hytta. Han forteller at han ringte Aaser en søndag etter at han hadde fått problemer med å få sine egne eiere til å akseptere forhandlingsresultatet.

– I forhandlinger kan det av og til være vanskelig å vite om man kan stole på motparten. Men det var aldri noe spørsmål med Olav. Da han ringte og sa at han hadde problemer, visste jeg at det var tilfelle og ikke bare noe han sa for å presse opp prisen, sier Aaser. Etter at han hadde tenkt seg om et par timer, ringte han til Hytta og sa at han var villig til å gå en runde til for å være sikker på at Hytta fikk sine med seg på fusjonen.

Alle som har erfaringer fra forhandlinger vet at man som regel er avhengig av god stemning og tillit for å få til en løsning. De som forhandler må være konsistente og like flinke til å gi seg som til å stå på krava. I forhandlinger er det ikke alltid slik at det er den som har mest makt, som har de beste kortene. Det er ikke bare i krig man heller vil kjempe til «the bitter end» for å klare seg på egenhånd framfor å gi tapt for overmakten. Vi har nok av eksempler på at mindre bedrifter motsetter seg oppkjøp, selv om det ut fra et en rasjonell, markedmessig vurdering er det beste for eierne.

Gjensidige Nor var ikke i en tvangssituasjon. De ville ikke bli underlagt DnB som en hvilken som helst annen oppkjøpskandidat. De var avgehengig både av en god pris og at Svein Aaser demonstrerte at dette skulle være en reell fusjon.

DnB har hatt som mål å komme der de nå er i mange år. De har gjort flere forsøk på å fusjonere med Storebrand. Men det skar seg i sluttfasen av forhandlingene. I forhold til Gjensidige Nor var Aaser opptatt av å lykkes. Han strakk seg langt og tok en ekstra runde for at Gjensidige Nor skulle bli fornøyd. I ettertid kan han konstatere at dette var riktig strategi. DnB er blitt den lønnsomme norske storbanken som både Aaser, DnBs aksjonærer og myndighetene var opptatt av å etablere. Tiden kan være inne for at DnB Nor vokser sterkere i det nordiske markedet.