Erik Tønseth i Kværner ville vokse og gikk i grøfta. Det var nære på at Kjell Ingen Røkke endte samme sted med Aker og Kværner. Selv om Norske Skog er i krise, var det trolig riktig av Jan Reinås å satse på kraftig vekst, skriver redaktør Magne Lerø.
Politikerne har ikke latt høre fra seg i forbindelse med at Norske Skog har gjort det klart at de skal kutte 1000 årsverk. Politikerne tier fordi det ikke er valg, og fordi de fleste av dem har oppdaget at saken ikke var så enkel som da de startet kjøret mot Norske Skog da de ville legge ned Union. Når konsernet skal si opp 1000 arbeidstakere, virker det hult når man nå påstår at Union var en lønnsom bedrift. Hadde ikke Union blitt avviklet i fjor, ville nå Follum stått for fall.
Når lønnsomheten i Norske Skog svikter og konsernet må nedbemanne kraftig, er det forståelig at det stilles spørsmål ved om den vekststrategien som Jan Reinås, konsernsjef fram til 2003, styrte etter var riktig. Den Strategien fulgte konsernet også under Jan Oksum, som måtte slutte i år.
Jan Reinås sier til Dagens Næringsliv i dag at han ikke angrer på de store oppkjøpene han foretok. Han mener det var en «spis eller bli spist»-tilstand innen bransjen. Reinås fryktet fiendtlige oppkjøp, og var opptatt av å sikre at Norske Skog kunne bli et kraftfullt børsnotert selskap med hovedsete i Norge.
Kritikken om at investeringer på over 50 milliarder er årsak til Norske Skogs problemer kommer fra Skogn. Reinås mener de har kjøpt et godt anlegg som ga meget god lønnsomhet de første årene. Nå er det sterk overkapasitet i bransjen, og det er ikke annet å gjøre enn å kutte kostnadene for å oppnå lønnsomhet.
Jan Reinås hadde gode argumenter for å satse. Det er da heller ikke Reinås alene som har ansvaret her. En strategi om å investere for flere titalls milliarder, står selvsagt både eiere og styre bak. Slik Norske Skog vurderte situasjonen, var det riktig å velge ekspansjon.
Det er alltid en risiko, for det kan skje endringer i markedet som man ikke kan forutse. Og det skjedde innen papirindustrien. Det nytter ikke i etterpåklokskap å hevdet at man ikke burde ha gjort som man gjorde. Situasjonen er dessuten ikke håpløs for Norske Skog. Etter en hestekur i 2007, bør resultatet kunne bli betydelig bedre.
Det var nok noe av den samme tankegangen som lå bak da Erik Tønseth la opp til en kraftig vekststrategi for Kværner. Det viste seg at Kværner ikke hadde finansiell styrke til å legge inn under seg gigantenheter som Trafalgar House. Det endte også med at Kværner en periode flytte hovedkontoret ut av Norge. Erik Tønseth fikk ikke styring med veksten, og måtte trekke seg som konsernsjef.
Kjell Inge Røkke har også stått for den samme vekstlinjen. Han så potensialet i å slå sammen Aker og Kværner. Den dristige strategien han valgte, kunne endte med katastrofe for ham selv. Istedenfor er det blitt en suksess. Aker og Kværner er en godt eksempel på at det kan bli meget lønnsom å gå inn og omstrukturere en bransje.
Strategi er å foreta smertelige valg. De er som regel vanskelige å ta. Man risikerer noe ved å foreta valg. Selv om man utreder aldri så mye, så vil bedriftsledelse alltid ha et element av risiko over seg. Erik Tønseth tok stor risiko og tapte. Kjell Inge Røkke tok stor risiko og vant. Det kunne blitt motsatt. Når først Norske Skog har posisjonert seg og investert 50 milliarder, er det ikke noe poeng å diskutere på etterpåklokskapens premisser.