God ledelsen kjennetegnes av realisme og samsvar mellom ord og handling. Man kan lede en bedrift aldeles utmerket uten å ha formulert en visjon i en setning eller satt fire verdier ned på et papir. Men det kan være lurt å gjøre det, i alle fall hvis man er stor, skriver redaktør Magne Lerø

Det her blitt en trend at bedrifter og organisasjoner utvikler såkalte kjerneverdier som skal danne basis for markedsføring av bedriften utad og øke bevisstheten om virksomheten innad. ”Redelighet, respekt, nyskaping og samhandling” er Mestas kjerneverdier, Statoil satser på ”banebrytende, engasjert, involverende og pålitelig”, mens kjerneverdiene til Posten er ”fokus, endringsvilje, helhetsansvar og ærlighet”. For utenforstående gjør disse kjerneverdien ikke noe inntrykk. Det er mest å ta det til etterretning med et skuldertrekk. En kan undre seg over at Posten ikke har ”presis” som en kjerneverdi eller lure på hva det betyr at Statoil skal være engasjert. Er det noen bedrifter i verden som ikke vil være engasjert?    

Førstelektor Karl Fredrik Tangen ved Oslo Markedshøgskole sier til Dagsavisen at bedriftene kaster bort både tid og penger på tomme ord med alt dette maset om kjerneverdier. Bedriftene står i fare for å glemmer hva de egentlig holder på med og ender opp med ganske like verdier som mest oppleves som floskler, ifølge Tangen.

Det er ofte markedsavdelingen som ivrer mest for å formulere kjerneverdier. De trenger en basis når de skal markedsføre bedriften utad.

Reklamemannen Ingebrigt Steen Jensen sier til Dagsavisen at Tangen driver med ”latterlig kjekkaseri”.

-Verdier kan bli svært avgjørende for bedriftene hvis en helhjertet ledelse er involvert i utformingen og arbeidet følges ordentlig opp, sier Jensen. Han utga i 2002 boken ”Ona fyr” der han ivrer for at bedrifter utformer en visjon, et hårete mål, verdier og egenskaper. Han har også vært konsulent for et tjuetall bedrifter i arbeidet med å fastsette verdier.

Både Karl Fredrik Tangen og Ingebrigt Steen Jensen har rett, fra hvert sitt utgangspunkt.Mange bedrifter har hatt store nytte av å kjøre igjennom en slik prosess som Ingebrigt Steen Jensen ivrer for. Det har skapt bevissthet innad om strategi og egenart og gitt ansatte et eierforhold til mål og verdier. NHO er et eksempel på en vellykket verdi-og strategiprosess. En av de verdiene som ble resultatet av prosessen var ”modig”. Det ser ut til at NHO er blitt.

Det blir derfor for unyansert å hevde at de verdier som blir resultat av en slik prosess i realiteten ikke er mer enn tomme ord.

Men det finnes da nok av eksempel på at de verdiene en bedrift har vedtatt knapt får noen som helst betydning i det daglige utover det at det er en grei basis for markedsavdelingen som hele tiden må kommunisere utad.

Vi aner ikke hvordan Postens verdier ”fokus, endringsvilje, helhetsansvar og ærlighet” fungerer i praksis. Vi vet imidlertid at Posten har store problemer med på få levert ut posten i tide. Nå kunden ikke får posten til rett tid, blir slik verdier selvsagt det reneste svada.

God ledelse kjennetegnes av realisme, at det er samsvar mellom ord og handling. Man kan lede en bedrift aldeles utmerket uten å ha formulert en visjon i en setning og satte fire verdier ned på papiret. Men man driver ikke god ledelse dersom ikke de ansatte vet hva det handler om i hverdagen og hva som forventes av dem.

Ellers er det stor forskjell på å lede en organisasjon med 10 eller 20 ansatte og en bedrift med flere hundre. I små bedrifter blir gjerne lederen i det daglige mer verdisettende enn det man setter ned på et papir.

Med jevne mellomrom bør ledelse og ansatte bruke tid på å sørge for at de har samme virkelighetsforståelse, forstår betydningen av strategien og hva som er avgjørende for om man lykkes.

Da kan det være lurt å velge en metode å kjøre prosessen ut fra. Men metoden ”visjon, fire verdier, hårete mål og egenskaper” passer ikke alle. Noen har bedre erfaringer med den såkalt ”softanalyse” (svake og sterke sider, trusler og muligheter”, og la det munne ut i noen tiltak som det skal satses på i tiden fremover.

Det er viktig å ikke bli fanget inn av en metode. Metoden er underordnet. Det er ikke noe poeng å produsere en masse ord som i praksis får liten betydning. Det gjør vondt verre.

Ledelsen må vite med seg selv at det man setter på papiret må en leves opp til i praksis.

Det er den gode hverdagsledelse som teller. Det er summen av alle de små, riktige avgjørelsene som tas i løpet av an dag, uke etter uke, måned etter måned som i regelen bringer en organisasjon fremover.

Hovedregelen er at man må velge metoder og prosesser ut fra hva man har ressurser og tid til og hva ssom kjennes naturlig. Det er ikke slik at den som er best på papiret også er det i praksis. Det er den som er best i praksis som vinner.