Hvis ledelsen i Storebrand også denne gangen skulle mislykkes i å få plassert selskapet der det strategisk bør være, spørs det om ikke Idar Kreutzer sier takk for seg. Det er da grenser for hvor mye fram og tilbake fra eiernes side et selskap skal leve med, skriver redaktør Magne Lerø.

De siste femten år er det blitt sukket mye over ens eiere blant ledelsen i Storebrand. Ikke har de fått selge seg til noen større og sterkere, ikke har de fått fusjonere og ikke har de fått kjøpe andre. Konsernsjef Idar Kreutzer har konsentrert seg om den daglige driften. Det har liksom ligget i kortene at noen vil komme å sluke Storebrand. Etter at man år etter år har bygget seg sterkere, mener Kreutzer at tiden nå er inne for å vise muskler. I går ble det kjent at de vil betale 18 milliarder til svenske Handelsbanken for å få kloa i forsikringsselskapet SSP. Markedet svarte med å sende Storebrandkursen åtte prosent ned og Handelsbankkursen åtte prosent opp. Det kan tyde på at Storebrand har bladd opp vel mye. Eller så er det bare slik det er i usikre tider – da premieres de som skaffer seg cash, ikke de som stifter gjeld for å våge seg på dristige oppkjøp.

Men såpass dristig som Idar Kreutzer er, må man være. Det mener i alle fall Jan Erik Langangen. Det er femten år siden han mislyktes med å kjøpe opp Skandia. Storebrand havnet økonomisk sett i grøfta, og Jan Erik Langangen fikk sparken. Langangen har latt være å kommentere utviklingen i Storebrand siden den tiden. I dag sier han til Finansavisen at Idar Kreutzer har gjort rett. Han konstaterer at Idar Kreutzer er i ferd med å få til det han selv ikke klarte.

Men han må få med eierne. Finanspressen skriver i dag at den islandske banken Kaupting, som har kjøpt seg opp til en eierandel på 20 prosent, kan komme til å si nei til oppkjøpet. Det er tydeligvis ikke plankekjøring Idar Kreutzer har lagt ut på.

Historisk sett går det ikke slik ledelsen i Storebrand planlegger. Jan Erik Langangens mislykkede raid mot Skandia satt lenge i veggene. Orkla og Kjell Inge Røkke satte foten ned da Storebrand ville fusjonere med Kreditkassen. DNB og Storebrand var også kommet langt med sine fusjonsplaner før DNB bakket ut. Seinere har DNB NOR vendt tommelen ned mot andre forsøk på å få større eiere til å overta.

Idar Kreutzer har blitt på post. Bygget stein på stein. Konsentrert seg om å levere resultater. Han har vært i Storebrand i 16 år. I 1995 tok han over som konserndirektør for økonomi og finans. Etter at Åge Korsvold måtte trekke seg som konsernsjef i 2002, ble Kreutzer konstituert. Etter tre måneder konkluderte styret med at det ikke var nødvendig å gå over bekken etter vann. Kreutzer fikk jobben på permanent basis.

Idar Kreutzer har fått pris for god ledelse. Han har sørget for at Storebrand også har utmerket seg ved å vise samfunnsansvar. Han har en sterk stilling både utad og innad. Men han har ikke fått til noe stort, han har «bare» holdt hjulene i gang – som om det ikke var nok. Da Ukeavisen Ledelse i 2003 vurderte ham som toppsjef, var det mangelen på resultater som trakk ned. Han ble også sett på som lite nytenkende og dristig. Det ble tegnet et bilde av ham som en solid, traust og forsiktig forsikringsforvalter. En som kunne leksa si, men som manglet Jan Erik Langangens driv og dristighet.

De siste årene har han vist at man kan komme langt med å følge de små skritts vei. Han ville nok i dag fått høyere score enn 6,5 av 10 når det gjelder å levere resultater.

Nå har Kreutzer tatt steget i opp i en annen divisjon; han er blitt en dristig oppkjøper. Det er ingen grunn til å tvile på at han ikke har gjort hjemmeleksa si godt. Og om det blåser ubestemmelige vinder over børsene, er det liten grunn til å tro at dette vil påvirke forsikringsmarkedet i sterk grad. Nye, store Storebrand som ledende i Norden burde kunne klare å levere solide resultater.

Idar Kreutzer er ikke typen som slår i bordet og forlanger at eierne skal slå inn på den mer dristige og offensive kursen han har valgt. Men hvis ledelsen i Storebrand også denne gangen skulle mislykkes i å få plassert selskapet der det strategisk bør være, spørs det om ikke Idar Kreutzer sier takk for seg. Det er da grenser for hvor mye fram og tilbake et selskap skal leve med.