En varslet sjefsmassakre

Stadig flere toppsjefer gir opp eller får sparken. I krisetider øker uenigheten om hva som er riktig strategi – og toppsjefer mister gnisten, skriver redaktør Magne Lerø.

124 sjefer ble skiftet ut i selskaper med mer enn 250 millioner kroner i omsetning i første kvartal, viser beregninger som Experian har gjennomført på oppdrag for Finansavisen. Dersom sjefer skiftes ut i samme tempo fremover, betyr det at toppsjefer i store bedrifter i gjennomsnitt skiftes ut hvert tredje år.

Jens Petter Heyerdahl i rekrutteringsselskapet ISCO Group sier dette kun er en sped begynnelse. Han tror det blir flere sjefsskifter fram mot sommeren og til høsten når finanskrisen rammer stadig flere bedrifter.

Når en bedrifter leverer betydelig dårligere resultater enn forventet, må styret vurdere om dette skal få konsekvenser for daglig leder. Det er slett ikke sikkert det er en fordel å gi toppsjefen sparken. For når et marked klapper sammen slik som det skjer for tiden, kan ikke en toppsjef gjøres ansvarlig. Likevel skjer det ikke så rent sjelden. I et børsnotert selskap fungerer aksjekursen som et slags styringsparameter. Et styre er opptatt av å hindre at aksjekursen faller. Dårlige resultater fører gjerne til lavere aksjekurs. Dersom styret sparker toppsjefen, øker gjerne aksjekursen. Aksjemeglere og investorer er enkle slik. Å sparke toppsjefen blir sett på som et effektivt tiltak. På denne måten beviser styret sin handlekraft. Om det hjelper å skifte toppsjef, er ikke godt å si.

Et selskap bør ikke skifte toppsjef hvert tredje år. Det forteller at selskapet har problemer og at det er kortsiktigheten som rår. Vi har altfor mange eksempler på nye sjefer som med stor iver og overbevisning går i gang med omfattende organisasjonsendringer. Et par år etter er de ute igjen. Resultatene uteble til tross for endringene.

Styret og daglig leder har nærmest et uløselig problem dersom man er uenige om virkelighetsforståelsen. Da spiller man på hver sin bane. Like ille kan det være derom det oppstår uenighet på det strategiske plan. Hvis daglig leder er overbevist om at det er rett å gå til høyre, mens styret mener en bør gå til venstre, er det sjelden løsningen er å finne en mellomvei. Man kan gi seg selv noe mer tid for å se om det kan finnes andre løsninger, men strategisk uenighet er drepende i lengden. Det kan ikke daglig leder leve med.

Det er tøft å være toppsjef i krisetider. Da øker gjerne tvilen om hva som er riktig strategi og risikoen blir større. I en krise kreves det imidlertid tydelig ledelse. En toppsjef kan ikke utbasunere sin tvil. Utfordringen er å motivere for løsninger, peke på muligheter. Da må en selv tro på det en vil ha gjennomført.

I krisetider fungerer det ikke å spille rollen som toppsjef. Man må være i jobben med liv og sjel. En må tro på det en holder på med. Med tro følger det alltid tvil. Vi snakker om tro, ikke skråsikkerhet. En toppsjef som skal lede i en krise, kan ikke være en sekretær som bare utfører vedtak i styret. En må selv kunne legge hele bredsiden til og være overbevist om at de vedtak som fattes, er riktige. Hvis man ikke kan lede med kraft og overbevisning, fungerer en ikke som leder i krisetider. Sjefer som mister gløden, lysten bør finne seg noe annet å gjøre.

I krisetider er det gjerne snakk om kostnadskutt. Det kan gi kortsiktig effekt. Det kan beregnes ganske nøyaktig. Men hvilke konsekvenser kostnadskutt får på inntektssiden på kort og lang sikt, er det vanskelig å få presis informasjon om. Kostnadskutt gir gjerne økt aksjekurs. Inntektssvikten melder seg etter hvert.

Noen sjefer er vekst- og mulighetsorienterte. De gjør det best som ledere i en situasjon hvor det er snakk om å bygge opp, investere, se muligheter. Andre er kostnadskuttere. De er gjerne analytisk orienterte og kan lidenskapsløst gå i gang med å skjære vekk det som ikke gir lønnsomhet. Mange bedrifter trenger slike ledere nå. Har man over tid hatt en sjef som har bygget opp er det usedvanlig krevende å gå i gang med å bygge ned. Det er alltid vanskelig å si opp de man selv har ansatt og sagt man vil satse på. Det er særdeles tungt å rive det huset en selv har bygget. Ikke alle orker det, og synes det er greit at andre overtar. 

Det er som det skal være at 2009 blir det store sjefsbytteåret. Sannsynligvis vil litt for mange styrer sparke daglig leder uten god nok grunn, nettopp for å vise handlekraft. Og det spørs om ikke det burde vært flere ledere som kjenner det tærer på motivasjon og krefter, som burde kastet inn håndkledet.