Alternativet til enda tøffere tidsfrister, detaljert planlegging og nitidig rapportering er å legge til rette for at flest mulig av de ansatte yter det lille ekstra    

I dag kommer sjefene for de fire regionale helseforetakene sammen i Bergen for å offentliggjøre resultatene av de interne granskningene de har gjennomført i kjølvannet av triksingen med tall og ventelister som for et par uker siden ble avdekket ved Sykehuset Asker og Bærum. De serverer neppe en bombe om også andre sykehus bevisst har endret journalene for å spare penger og pynte på statistikken. Det granskningen vil vise, er det vil allerede vet; at lister, garantier og rapportering ikke virker som det er tenkt. Aftenposten hentet for en tid tilbake fram tall som viste at syv sykehus sto for 11 000 brudd på tidsfristen for når pasientene skulle få behandling. Bare 8 promille gjorde bruk av sin rett til å kreve behandling på et annet sykehus når fristen overskrides.

Politiker og sjefer lurer seg selv hvis man tror for mye på å fastsette frister, tildele rettigheter, kreve rapporter, offentliggjøre resultater slik at de dårligste henges ut og ilegge straff. Når en frist brytes, kan pasienten gå til et annet sykehus og bli behandlet. Da er det sykehuset hvor en sto i kø som må betale. Hvis de skal straffes med å betale for det de ikke har økonomi til å få gjort, synker de enda lenger ned i myra. Snakk om å havne i en ond sirkel.

1 2000 måtte Ted Hanisch gå av som arbeidsdirektør fordi det ble avslørt at det var blitt trikset med sysselsettingstallene. Ingen hadde økonomisk interesse av det. Men det hadde utviklet seg en kultur for at det var ok å rapportere at man var litt flinkere enn det man i realiteten var.

Regnskap og rapportering av nøkkeltall er nødvendige styringsverktøy. I offentlig sektor er det særdeles viktig, for her er det fellesskapets midler som forvaltes. En rådmann eller sykehusdirektør kan lett tenke at det beste er om han kan planlagge og ha full oversikt over hver krone som brukes og hvert minutt av de ansattes tid. Fram med stoppeklokken, målebåndet og kalkulatoren. Nitidig planlegging. Sterkere styring. Knappere tidsfrister. Skjerpede krav. Det må da bli bedre….

Det er langt fra sikkert, sier arbeidslivsforskerne. Hvis man kun sitter på toppen med effektivitets- og styringsbrillene på seg, oppdager man ikke at de ansatte ikke vil ha det slik. De frustreres og forsøker å vri seg unna. I forrige uke advarte Jan Olav Brekke, forbundslederen i fagforbundet Lederne, mot en utvikling der toppledelse tror løsningen er mer styring fra toppen. Det begrenser kreativitet og motivasjon nedover i organisasjonen. De på toppen vet ikke best. ( De sprer mer umyndiggjøring nedover i systemet enn de er klar over.)

Det er alltid gode begrunnelser for styring og rapportering. Før vi vet ordet av det er vi tilbake i styringsprinsippene til Fredrik Taylor som i 1913 ga ut boken ”The principles of Scientific Management.” Da dreide det seg om samlebånd. Nå snakker man for eksempel om produksjonslinjen i et sykehus og om detaljerte beskrivelser knyttet til kvalitet. Eller om ”produksjonen” i hjemmetjenesten der dagen er stykket opp i minutter til diverse gjøremål. Stoppeklokkeomsorgen er over oss. 

Professor Bård Kuvås ved BI gjennomførte i fjor en undersøkelse blant 800 ansatte i tre ulike kommuner. Konklusjonen er at for mye detaljstyring virker demotiverende. Ansatte vil ha rom for læring, å bruke hodet selv, finne ut av hva som er best og ha innflytelse over egen arbeidssituasjon. En stritter i mot å bli gjort til en regulert arbeidsmaskin.

Styringsiver må balanseres i forhold til å legge til rette for det som motivere ansatte. De som vinner, er de som har ansatte som bidrar med et lille ekstra som kjennetegner motiverte medarbeidere. Effektivitet er ikke minst summen av det motiverte medarbeidere leverer.

Kommentar i Vårt Land 15.febr