Administrerende direktør ved NHH, Ole Hope, har skrevet doktorgradsavhandling om hvordan mellomlederes respons på endringsinitiativ påvirker det endelige resultatet av endringen. Når han skal gjøre det i praksis ved NHH, har han fått store grupper av ansatte på nakken

En sjef kan ikke la være å bry seg med at store grupper ansatte er misfornøyde.

En haug eksperter i ledelse på BI og NHH mener deres toppsjefer, som også er eksperter på ledelse, leder så elendig at de vil bli kvitt dem. Alle kan det i teorien, men i praksis har ledelsen og ansatte så ulike interesser at de ikke finner omforente løsninger.

Det går rette veien med Handelshøyskolen BI. De legger ned avdelinger, omstiller, spisser profilen og gjør seg klare til å møte skjerpede krav i konkurransen om studenter og den kompetanseoppbygging næringslivet trenger. Rektor Tom Colbjørnsen kjører på. Styret er fornøyd, men nå har en stor gruppe av de faglig ansatte ved skolen fått rektoren i halsen. Den ledelsen han bedriver holder ikke faglige mål, han følger ikke arbeidsmiljølovens krav til forsvarlige prosesser, han er aggressiv når han blir møtt med motargumenter og det har oppstått «spenninger som er uholdbar for en akademisk institusjon der ledelse er en sentralt fag», skriver Forskerforbundet i et brev til styret. Det har vært et spent forhold i lang tid. Nå vil de bære Colbjørnsen ut av rektorkontoret.

Styret skal behandle saken 25. februar. Lite tyder på at Colbjørnsen får sparken. Mens de ansatte opplever Colbjørnsen som utålmodig, egenrådig og autoritær, ser et flertall i styret på ham som beslutningssterk og resultatorientert. Men det kan jo være at Colbjørnsen etter hvert vil gjøre noe annet enn stå i kampen for å føre BI dit han vil. Det tærer på motivasjonen å bli hengt ut som en elendig leder selv om en har bunnsolid støtte fra styret og andre fagfolk i egne rekker.

Det er fagfolk på BI som mener misnøyen mot Colbjørnsen bunner i vedtak som styret har fattet og som en stor del av de ansatte er uenig i. Det dreier seg blant annet om nedleggelse av lokalavdelinger og redusert bredde i studietilbudet.

Ved Handelshøyskolen i Bergen er det ikke rektor Jan I Haaland skytset rettes mot. Her er det den administrative ledelse en stor gruppe fagfolk, hevder skaper «fryktkultur, bondefanger og trakasserer». Konflikten går tilbake til 2011 da det ble satt i gang en større omorganisering. Flere enheter ble slått sammen og ansatte fikk nye arbeidsoppgaver. Det var administrerende direktør Ole Hope og HR-sjef Christina Brünner som sto i spissen for endringsprosessen. De ansatte mener Hope og Brünner har en lederstil preget av manglende informasjon, åpenhet og medbestemmelse. De skaper frykt og uro framfor tillit og trivsel. Det er et paradoks av Ole Hope har skrevet doktorgradsavhandling om hvordan mellomlederes respons på endringsinitiativ påvirker det endelige resultatet av endringen. I følge Hope er det to dominerende syn på mellomlederen; det tradisjonelle der man ser på mellomlederen som et hinder for utvikling og endring, eller et nyere der mellomlederen er en viktig ressurs for å få endringer satt ut i livet. Teorien er det i alle fall ikke noe i veien med.

Rektor Jan I. Haaland sier til Dagens Næringsliv at han har full tillit til Hope og tror det er mulig å finne løsninger på den konflikten som har oppstått.

Det blåste friskt rundt Randi Fleslands som sjef i Avinor. Hun ble på post i lang tid selv om flygelederne gjorde det de kunne for å presse henne ut. Nå er det strid rundt henne i Forbrukerrådet. Store grupper av de ansatte mener hun ikke lytter til de ansatte, men kjører sin egen vilje igjennom uansett. Hun har imidlertid sørget for forankring i styret for de grep som er tatt. Styreleder Inge Takle Mæstad mener Flesland har bidratt til «fantastiske resultater». Derfor har ansettelsesutvalget oppfordret Flesland til å søke stillingen på nytt når den blir lyst ut.

Når toppledere blir utsatt for tøff kritikk fra ansatte, ser vi stadig at styre og leder står sammen. Store deler av de ansatte motsatte seg i tydelige ordelag at Karin Hellandsjø fikk fornyet sitt åremål ved Henie Onstads kunstsenter for noen år siden. Styret mente Hellandsjø gjorde en god jobb og ville ha henne som sjef fortsatt. Hun sto i vinden. Påtroppende kringkastingssjef, Thor Gjermund Eriksen, fikk mistillit fra journalistene i Dagbladet da den første store kuttrunden tok til i 2005. Det ble for tøft i lengden. I 2006 trakk han seg. Men å ha fått mistillit fra høyrøstede omstillingsmotvillige journalister, var ikke noen som heftet ved ham.

Et styre leter gjerne etter toppsjefer som tåler en støyt, er gode på effektivitet, omstilling og resultater. Svakheten ser ut til å være at de ikke makter å motivere hele gruppen av ansatte til å bli med på endringsprosesser styre og ledelse mener er nødvendige. Frustrasjon samler seg opp, og det kan hindre effektivitet og nødvendig omstilling. Det er blytungt å lede mot, ikke med de ansatte.

I teorien samarbeider ansatte og ledelse om å gjennomføre endringer. I praksis er det ikke alltid en får med seg alle ansatte. Ledelsen må da velge mellom å stoppe opp eller å bruke styringsretten til å tvinge igjennom endringer grupper av ansatte er i mot. Hvis en velger å bruke makt, må en være forberedt på kraftfull kritikk av ens lederstil.

I omstillingsprosesser er det ofte mange som frykter de kan kommer dårligere ut av det. Det kan det være god grunn til. Derfor blir det uro ved omstillinger.

Skal toppsjefer ha et anstrengt forhold til en stor gruppe av de ansatte over tid, er det avgjørende at de har nok guts til å stå i den motstanden de opplever. Samtidig må de ta initiativ til å forbedre samarbeidet med de ansatte. En sjef kan ikke la være å bry seg med at store grupper ansatte er misfornøyde.

Misnøyens hengemyr

Det er ikke alle toppsjefer som er blant landets beste når det gjelder å skape internt samhold, motivasjon og trivsel. De har tydeligvis sterke sider som deres overordnede vektlegger.

Hvis ansatte ikke kommer seg ut av misnøyens hengemyr, bør de vurdere å gjøre noe annet. Det er slett ikke sikkert det er lederen som er problemet. Det er nok av eksempler på at flinke fagfolk ødelegger samarbeidsklima fordi de har bestemt seg for å gå til krig mot sjefen. Det er nok av primadonnaer som forlanger spesialbehandling og slår seg vrang på egne og fagets vegne når de ikke når fram.

Det er viktig at de ansattes syn når fram til styret. Like viktig er det at de ansatte aksepterer at det er styret, ikke et allmannamøte som skal bestemme hvem som skal ansettes eller avsettes. Kunsten både for sjefer og ansatte er å ikke passere den grensen som gjør at det stort sett bare er tapere som blir liggende igjen på slagmarken.