Lukkethet ga lederkrise

Da Audun Myhre ville ta et oppgjør med kompiskulturen i Sjømannskirken, endte det med at han fikk sparken. Deretter sparket styret seg selv da de mislykkes i å sette lokk på saken. Et eksempel på at det fort blir verre når lukkethet blir brukt som metode for å løse konflikter.

I næringslivet kan sjefer bli sparket på dagen. Det blir ofte reaksjoner innad, men alle vet at beslutningen er fattet. Makta rår. Det er bare å innrette seg. Lojalitet utad er en selvfølge. Nåde den som lekker.

I det offentlige blir det gjerne mer uro når rådmenn eller profilerte direktører og etatsledere må slutte. Det kan gå politikk i saken, og de som har fattet beslutningen kommer ikke unna med «ingen kommentar». De må gjerne si litt, selv om det er en personalsak. Noen ganger skjer det at en konflikt som fører til at en sjef må slutte, får utfolde seg med få begrensinger i offentligheten. Det er gjerne en stor belastning for de berørte.

En del av fotballklubbene er ganske gode på kommunikasjon når de først har bestemt seg for å sparke treneren. Da står ledelsen og treneren fram sammen på en pressekonferanse og gir sin versjon. Den er ikke alltid sammenfallende, men partene legger vekt på å opptre saklig og rimelig konstruktivt. Offentligheten får vite en del, men langt fra alt. Slik bør det være.

I Sjømannskirken forsøkte styret seg på å gjøre det på næringslivsmåten da de i vår avsatte Audun Myhre som generalsekretær. Det var advokat Einar Askvig som var styreleder. Da det ble klart at flertallet i styret mente Myhre måtte slutte, tok det et par dager før avtalen var signert og Myhre var ute. De avtalte at verken styret eller Myhre skulle kommentere saken offentlig.

Det kom som en bombe i organisasjonen at Myhre fikk sparken. De ansattes representanter og ledelsen ved Sjømannskirken verden over ba om en forklaring. Askvig var ikke å rikke. Taushet var avtalt. Det endte med at ansatte krevde at styret ble sparket og Myhre gjeninnsatt. Det ble uttalt mistillit mot Askvig fra flere hold. Han valgte etter kort tid å trekke seg. Kritikken stilnet ikke. Organisasjonen krevde å få en forklaring. Styret synes ikke de kunne bryte den avtalen de hadde inngått. Det endte med at hele styret trakk seg. I juni ble det avholdt ny generalforsamling, og nytt styre ble valgt. Det ble heller ikke gitt noen forklaring på generalforsamlingen. Det nye styret lovet imidlertid at de skulle undersøke hva som faktisk var årsaken til konflikten og la offentligheten få vite det. Styret har ennå fortalt hva som var grunnen til at Myhre måtte slutte.

Vårt Land har imidlertid gravd fram en del. De skriver at Myhre måtte slutte på grunn av at han forsøkte å bli kvitt kompiskulturen i organisasjonen. Han ønsket en mer strømlinjeformet ledelse, en tydeligere strategi som alle forpliktet seg på og at hele organisasjonen bestrebet seg på å arbeide med å implementere de verdier som var vedtatt. Han strammet også inn på praksis når det gjaldt reiseregninger.

Det er en del småkonger i Sjømannskirken, og det var ikke alle som likte Myhres sentraliserte ledelse. Det oppsto gnisninger i ledergruppen. En konsulent fra Headvisor ble tauet inn. Konsulenten konkluderte med at det var såpass mye kritikk av Myhres lederstil at han burde fratre. Deretter ble det holdt møter der Myhre var med og møter der han ikke var med. Et par av lederne han samarbeidet med mente det var grunn til å kritisere Myhre, men det var langt fra noe krav at han måtte slutte. Styret mente imidlertid dette var det eneste riktige slik situasjonen hadde utviklet seg.

Det er mulig styret fattet et riktig vedtak, at det var såpass mye uro og misnøye rundt Myhre at det beste var at han sluttet. Men styret gjorde en kardinalfeil med å legge fullstendig lokk over saken. De burde ha visst at en medlemsstyrt organisasjon ikke vil godta at de ikke får vite hvorfor en meget populær generalsekretær må slutte. Derfor måtte det gå som det gikk, styret måtte trekke seg.

Det mangler ikke på kompetanse verken i det gamle eller det nye styret i Sjømannskirken. Det nye styret klarer nok å få føre «kirkeskuta» inn i et smulere farvann etter hvert. Organisasjonen har lært en lekse om åpenhet. Denne saken har avdekket at organisasjonen har en del å slite med på kultursiden. Det kan være Myhres medisin organisasjonen trenger. Hans problem ble at han ikke sørget for skikkelig forankring i styret da han begynte å ta mer kraftfulle grep i organisasjonen. I organisasjoner der alle kjenner alle, der det rår interessemotsetninger og ingen har full oversikt over de uformelle nettverkene og maktstrukturen, er det lett for en sjef uten skikkelig ryggdekning å kjøre seg fast.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *