Byråkratiet vokser som følge av politikernes krav og det velmente detaljfokuset som preger den regel- og tilsynsfokuserte forvaltningen vi har utviklet. Derfor blir Direktoratet for nødkommunikasjon fem ganger så stort og dyrt som en så for seg for åtte år siden.

Et eget kommunikasjonssystem for nødetatene hadde en trang fødsel. Men i 2006 ble det da til slutt vedtatt. Til å styre den slags måtte en ha et eget direktorat, tenkte politikerne. De så for seg et direktorat med 20 ansatte som skulle koste 35 millioner kroner årlig. Det var i alle fall det Justisdepartementet skrev i innstillingen til Stortinget, skriver Aftenposten.

Direktoratet har nå 104 ansatte og det kostet 169 millioner kroner i fjor. Når organisasjoner vokser, øker behovet for støttefunksjoner. Og viktige direktorater, må ha en kommunikasjonsavdeling selvsagt. Direktoratet for nødkommunikasjon (DNK) har en kommunikasjonsavdeling med over fem årsverk. Det baller alltid på seg i et byråkrati. Selv om de vokser, kan de alltid argumentere for at de skulle hatt flere ansatte.

Dyre IT-prosjekter

Det er gammelt nytt at IT-prosjekter i det offentliges regi blir dyrere og mer kompliserte å få til enn det som ble forutsatt da beslutningen ble fattet. Når nødnettet er ferdig utbygd i hele landet i løpet av dette året, har det kostet rundt seks milliarder kroner. Men nå stilles det spørsmål om nettet er utdatert allerede. Det kan nemlig bare brukes til tale, ikke til å overføre store datamengder. En dyr walkietalkie med andre ord. Kostnaden med å oppgradere til dagens mobiltelefonstandard er ikke kjent.

Det kan godt være at Stortinget fattet en riktig beslutning om å utvikle et nødnett. Spørsmålet er om det trengs 100 mennesker for å passe på at nettet virker som det skal.  Svenskene har klart seg uten et eget direktorat. Der ligger det under det som tilsvarer Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB). Ifølge Aftenposten er det 55 personer som er knyttet til systemet i Sverige og det koster årlig rundt 63 millioner norske kroner å drifte det.

Bruker vi 100 millioner mer for på drifte et tilsvarende system i Norge sammenliknet med Sverige, er det noe som ikke stemmer. Første skritt i opprydningen kan være å legge ned DNK og overføre ansvaret til Direktoratet for samfunnssikkerhet.

At et direktorat eser ut, bør ikke overraske noen. Selv om et direktorat er lite, sammenlikner en seg med andre direktorater. Det skal forvaltes, rapporteres og kommuniseres internt og eksternt.

Eivind Tesaker gir i sin bok «Departementet» en god beskrivelse av hvordan dagens trender innen ledelse i forvaltningen fører til at det går uendelige mengder tid før en får fattet beslutninger og kommer seg videre. IT-løsninger fører ofte til at det går med mer tid. Hans påstand er at departementer og direktorater er blitt mindre effektive. Hvis man vurderer kostander i forhold til hva man faktisk får utrettet, har han rett.

Dagens krav er imidlertid ikke bare at man skal få utrettet noe. Riksrevisjonen forlanger et detaljfokus som de som har skoene på ofte ikke forstår poenget med. De fleste er underlagt et omfattende rapporteringsregime. Alt mulig skal dokumenteres. Det skal høres i det vide og brede. Vi har utviklet krav og idealer for hvordan forvaltningen skal fungere som får kostnadene til å stige i været.

Jernbane-byråkrati

Den neste byråkratiske kostnadseksplosjonen kommer til å skje på jernbaneområdet. Her skal det opprettes et nytt jernbanedirektorat som skal få ansvar for hele sektoren. NSB skal konsentrerer seg om å kjøre tog billigst mulig. Tanken er at det skal gi rimeligere reise og bedre service når NSB må konkurrere om oppdrag. Det har ikke skjedd i flere land som har prøvd. Men regjeringen mener at vi i Norge skal få det til.

I Ukeavisen Ledelse 16 oktober tok Per Olaf Lundteigen til orde for å endre Riksrevisjonens mandat for å få redusert fryktkulturen og åpne opp for et mer tillitsbasert system i offentlig sektor. Hvis han skulle få gjennomslag for dette, vil kostnaden med kontroll bli redusert drastisk. Og det vil oppstå noen flere feil som vi sannsynligvis kan leve ganske godt med.

I København kommune satser de på tillitsbasert ledelse. Lederen for kultur og fritidsforvaltningen, Carsten Haurum, har flyttet ansvar for planer og beslutninger ned i organisasjonen. Framfor rapportering om alt mulig, har han innført prinsippet «intet nytt er godt nytt». Det er slik man kan redusere kostnader i forvaltningen.