Telenor og DNB har varslet omfattende strategiske endringer denne uken. Det handler om å posisjonere seg og levere løsninger som kan holde de globale aktørene unna.

Telenor-sjef Sigve Brekke er blitt kritisert for å være for lite på banen. Denne uken markerte han seg i alle fall med å skrive leserbrev i Aftenposten om at «IKT er den nye oljen». Han minnet om at den digitale revolusjon startet med internett og fortsatte med smarttelefonen.

«Med mobilen har vi endret måten vi lever livet vårt. Med ny teknologi skal vi også klare å endre Telenor, Norge og verden», skriver Brekke. Dette smaker det fugl av. Noe stort er på gang. Telenor endrer strategi.

Til og med aviser

I gamle dager var Telenor et fasttelefoniselskap. Så kastet de seg på satellitter, TV og alt mulig innen medier og kommunikasjon. De endte til og med opp som eier av papiraviser. Det er det fortsatt, men nå kan det se ut som de kommer seg ut av Amedia. Det som lå bak den strategiske endringen – fra telefonselskap til et breddeselskap innen kommunikasjon, handlet om å sikre seg innhold i egne kanaler, tilgang til kunder og å være til stede i bransjer med potensial for vekst. Den gamle monopolisten Telenor hadde kapital til å satse bredt.

De siste 10 årene har vært preget av en ny strategi; mobiltelefonen. Telenor har solgt seg ut av diverse medier og satset på å bli en global aktør innen mobilteknologi. Det har de lykkes meget godt med. Telenor er et eksempel på at en strategi som handler om spissing og satsing på det en kan best, kan gi strålende resultater. Det er ikke alltid en aksjonær velger å legge alle eggene i en kurv. For et selskap kan det være lurt. Men det er ingen garanti for suksess. Nokia satset også på mobil og var helt i verdensklasse, men ble slått av aktører som var sterkere og traff markedet bedre.

Novo Nordisk og Orkla

Øverst på Harvard Business Review’s liste over dyktige toppsjefer står danske Lars Rebien Sørensen. Han leder det farmasøytiske selskapet Novo Nordisk, som gjør det stort på behandling av diabetes. Det som kjennetegner Novo er at de ikke gjør som andre farmasiselskaper som gjerne går i bredden og tilbyr piller og sprøyter for nær sagt ethvert behov. Novo holder seg til insulin. Sørensen avviser å kopiere suksessen med insulin til andre produkter. Det er «skomaker, bli ved din lest» han har tro på.

Helt fram til på begynnelsen av 80-tallet var Orkla et såkalt konglomerat under Jens P. Heyerdahl d.y sin ledelse. Lønnsomheten var eksepsjonelt god. Selskapet fikk etter hvert nye eiere som ønsket en annen strategi. De ville realisere verdier og fjerne den såkalte konglomeratrabatten på aksjen. Heyerdahl og Finn Jebsen strittet imot. Fem år etter var de begge ute av selskapet. Med Stein Erik Hagen som største aksjonær og styreleder startet arbeidet med å gjøre Orkla til et rent merkevareselskap. Resultatene har vært dårlige de siste 10 årene, en blek skygge av hva det gamle Orkla leverte. Nå går det bedre for selskapet der det har pågått et strategisk basketak i 15 år.

På det digitale området skjer det nå så mye at Telenor mener det blir for snevert å satse på programvare til mobiler og internettløsninger. De er ikke interessert i å få en fot innenfor selskaper som produserer mobiler; det er innhold og kunder de er opptatt av. Sigve Brekke sier de vil satse på å utvikle tjenester folk vil ha via mobil eller nett.

«Vi lever stadig mer av livet vårt pålogget. For Telenor betyr det at vi i framtiden skal spille en rolle i kundenes digitale liv, også utover å tilby mobildata og gode abonnement. Oppkjøpet av markedsførings- og teknologiselskapet Tapad varsler det som kommer. Det vil etter hvert  bli en stor mengde tjeneste- og innholdsselskaper tilknyttet Telenor.

Telenor med DNB?

Kan Telenor blir en konkurrent til Schibsted på enkelte områder? Sannsynligvis. For Telenor  gjelder det å posisjonere seg i kampen for å bli, om ikke totalleverandør, så i det minste en multileverandør til stadig flere kunder.

Kan Telenor sluke DNB? Ikke umulig, men Brekke har nok ikke så stort magemål. Men før vi vet ordet av det blir Telenor og DNB konkurrenter.

DNB posisjonerer seg også for å møte det digitaliseringen fører med seg. I går kom meldingen om at 600 ansatte må slutte. DNB trenger ikke møte kundene fysisk i egne banklokaler. Kundene foretrekker i økende grad å ordne sine banktjenester via nett og mobil. DNB må foreta strategiske endringer for ikke å ende opp som en «gammel bank» som kundene ikke lenger føler de trenger.

– Det jeg tror bankene verden over ser som en stor utfordring, er at det kommer nye selskaper med helt andre forretningsmodeller enn bankene inn og angriper deler av verdikjeden til bankene. Noen fokuserer på betalingssystemer for netthandel, andre tilbyr lån til privat- og bedriftskunder, og atter andre fokuserer på spesialiserte forsikringsprodukter. Mange av disse aktørene har aldri hatt en filial, ei heller blitt oppfattet som en bank. De utfordrer på en helt annen måte enn den tradisjonelle konkurransen mellom bankene, sier administrerende direktør Rune Bjerke til Aftenposten.

DNB satser nå sterkt på den digitale betalingsløsningen Vipps. De skal ta Vipps-metodikken inn i alt de driver med. De har alt fått 1,4 millioner til å laste ned appen.

Globale aktører

DNB konkurrerer ikke bare med andre banker. Globale aktører som Facebook vil komme opp med slagkraftige betalingsløsninger. Facebook tar mål av seg til å levere stadig mer av det brukerne trenger og som kan ordnes digitalt.

Vi er i starten av en utvikling der digitaliseringen driver selskapene til å få flere kunder, feste grepet om kundene og få kundene til å bruke flere av de tjenestene de tilbyr.

Telenor har posisjon til å bli et lokomotiv som kan trekke fram løsninger som er solid forankret i norsk kultur og tradisjon. Vi er ikke tjent med en utvikling der globale aktører blir dominerende i det norske markedet på stadig flere områder.