Robert Eriksson tar sjansen på en aldri så liten tillitsrevolusjon i det stivbeinte Nav med en frittalende kvinne som ikke liker å bli holdt i ørene.

Du må lete med lupe etter ledere som sier de er mer opptatt av kontroll enn tillit. Det vil være å stryke til ledereksamen. I praksis blir både ledere og ansatte fanget inn i dagens kontroll- og rapporteringsvelde. Det sukkes og stønnes både i offentlig sektor og i det privat næringsliv over for mye kontroll og for lite tillit. (Den neste setningen kan kuttes) I forrige uke kom meldingen om at finanssektoren nå må regnes som en autoritær næring fordi de ansatte blir utsatt for så mye telling og måling at det halve kunne vært nok.

Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner har gjort det klart at det skal satses mer på tillitsskapende ledelse framfor kontroll i staten. Han vil forenkle, avbyråkratisere og jage tidstyver på dør. Han er i gang, men med Riksrevisjonen og mediene liggende som gjedder i sivet klar til å hugge til mot feil som blir oppdaget, er det ikke enkelt i praksis å svitsje fra kontroll og rapportering til delegering og tillit. Arbeidsminister Robert Eriksson vil ta sjansen. Og hvem skulle tro at det er petimeterne og regeljunkiene i Nav som skal omvendes til brukerfokuserte problemløsere med lov til å bruke eget hode i større grad.

Som kontrollører flest

Det første året som statsråd pøste Eriksson, som kontrollører flest, på med presiseringer av tildelingsbrev, styringssignaler og rettingslinjer både om det ene og andre. Det var ikke måte på hvor mye som burde prioriteres og forbedres. Nav-sjef Joakim Lystad gjorde så godt han kunne for å gjøre ministeren til lags, men han slet både med underbemanning, it- skandaler og stadig nye oppgaver. I vår gikk Eriksson lei, ba Lystad rydde kontoret og fortsette som rådgiver i departementet med samme lønn, men langt færre bekymringer. Da Lystad fikk jobben ble han presentert som et valg på øverste hylle. Som leder for Mattilsynet hadde har vist at han hadde greie på så vel IT, omstillinger, kompliserte budsjetter og like kompliserte mennesker. Slik var det også da den første Nav-sjefen ble ansatt, Tor Sageli. Han var den beste byråkraten som var å oppdrive. Både Saglie og Lystad fikk bøttevis av kritikk fordi de ikke hadde bedre kontroll på gigant-organisasjonen med 19 000 ansatte de hadde fått ansvaret for.

Da Eriksson ga Lystad sparken sa han at «Nav har satt systemet foran menneske, at «a-en» var blitt borte, at Nav var blitt den reneste rugekasse inn mot uføretrygda og nærmest skreddersydd for vaktmester Navestad». Det hørtes ut som organisatorisk tungetale uten tydning. Andre mente ministeren planla en revolusjon som få hadde tro på.

BI-forsker Jan Ketil Arnulf foreslo friskt «å knuse hele Nav» og sa til E24 at «den personen som kan lede Nav finnes ikke».

Visst finnes hun. Vi snakker om en kvinne på 65 år, med solid erfaring som direktør både fra NHO og KS, med god kjennskap til Nav etter å ha ledet et omfattende utvalgsarbeid, ei dame med kraft og tæl og med solide holdninger fra oppvekst i et hjem der foreldrene var med i Frelsesarmeen. Robert Eriksson er overbevist om at han han skutt gullfuglen. Sigrun Vågeng lover å ta kraftfulle grep for å få Nav til å fungere slik hun tror er mulig og Eriksson drømmer om.

Krever armslag

Sigrun Vågeng er ikke god å bryne seg på. Hun vet hva hun vil. Hun vil ha tillit og liker ikke å bli holdt i ørene. Hun måtte slutte i KS fordi hun ikke fikk det armslag hun mente en direktør måtte ha. Hun ville være en tydelig leder eksternt og internt, ikke en sekretær som hele tiden måtte løpe til styreleder for å få klarsignal.

Saglie og Lystad var byråkrater og som kunne sitt «javel, statsråd» til fingerspissene. Det renner ikke mye byråkratblod i årene til Vågeng. Hun er en iverksetter, en frittalende sjef som vil utfordre og bruke seg selv og sitt omfattende kontaktnett for å få større fart på Nav. Et av de første grepene hun vil ta, er å gi de lokale Nav-kontorene mer tillit, større frihet til å gjøre det de mener er best for brukerne. De skal slippe å spørre oppover i systemet hele tiden.

Mer makt og tillit lokalt. Det er verd prøve denne medisinen der kontroll – og rapporteringsfokus  legger seg som et kvelende teppe over virksomheten.

 

Publisert i Vårt Land 2016.