Etter tjue år må Dan Swanstrøm forlate selskapet han startet fordi han er uenig med eierne. Eierne i Geelmuyden.Kiese selger med tap fordi de ikke får styringen over de ansatte. Det er gründere på godt og vondt styrene kjemper med, skriver redaktør Magne Lerø.

Styret i Synnøve Finden ville ikke lenger være med på Dan Swanstrøms vekstambisjoner. Nå er han ute som toppleder i det selskapet han har bygget opp over en tjueårsperiode.

Morits Skaugen jr., Jens Ulltveit-Moe og Christian Ringnes ble så lei av å være eiere i Geelmuyden.Kiese at de solgte selskapet til en gruppe ansatte med tap. Skaugen sier til Dagens Næringsliv at gründeren Hans Geelmuyden stor sett har benyttet selskapet som sin egen lekekasse.

Dan Swanstrøm og Hans Geelmuyden har det felles at de ville bygge opp et stort selskap. De ville heller, som Swanstrøm sier, eie lite i noe stort enn å være stor i noe lite. Synnøve Finden omsetter nå for 1,2 milliarder. Swanstrøm eier 8 prosent av selskapet fortsatt.

– Kapitalen bestemmer. Den er rå. Det er jungelens lov som gjelder, sier Swanstrøm til Aftenposten som forklaring på at han måtte slutte som sjef.

Gründer Swanstrøm ville satse på videre vekst. Styret mener tiden nå er inne for å sette på bremsene og sikre lønnsomhet på kort sikt. Når daglig leder og styret ikke er enige, blir resultatet som regel at daglig leder må trekke seg. Styret og daglig leder må ville det samme. Er daglig leder overbevist om en strategi, er det ikke enkelt å jobbe etter en annen strategi med henvisning til at «styret har bestemt». En toppsjef i et stort selskap må jobbe ut fra en strategi en selv er overbevist om.

Swanstrøm ser ut til å takle uenigheten med styret konstruktivt. Han etterlater seg et selskap som forventes å gå med et overskudd på 100 millioner i år. Driftresultatet i tredje kvartal ble ikke bedre enn 1,1 millioner kroner. Det er et tegn på at fremtiden byr på tøffe utfordringer.

Geelmuyden. Kiese hadde også ambisjoner om å bli et stort rådgivningsselskap. Det ble etablert kontorer i flere land og stadig flere ble ansatt. Omsetningen økte, men resultatene var det så som så med. Etter noen år med heller magre resultater, oppnådde man i fjor et resultat før skatt på 13,6 millioner av en omsetning på 69 millioner kroner. For noen år siden var selskapet nær konkurs. I perioder har det også vært betydelig uro internt. Flere nøkkelmedarbeidere har sluttet.

12 ansatte overtar nå selskapet for 32 millioner kroner.

– Dette har vært en mislykket investering, men det nytter ikke å gråte over spilt melk, sier Jens Ulltveit-Moe.

Christian Ringnes sier det er vanskelig å være finansiell investor i et selskap der verdiene består av de ansattes hjernekapasitet.

Det som har skjedd i Synnøve Finden, er ikke uvanlig. Det er godt gjort av Dan Swanstrøm å ha ledet den bedriften han startet i tjue år. I denne tiden har han vært igjennom alle faser. Den siste fasen handlet om at det ikke lenger var plass til den som startet det hele i ledelsen av selskapet.

Styret mener en annen enn Swanstrøm er den beste til å konsolidere stillingen og la aksjonærene få tilbake en tilfredsstillende avkastrining på det de har investert. Her skjer det en fullt forsvarlig eierstyring. Om styret heller burde fulgt Swanstrøms anbefaling om fortsatt å satse på vekst, er umulig å si. Vi må, som Swanstrøm, forholde oss til at eierne er i sin fulle rett til å velge strategi og sørge for avkastning på kort sikt.

Den samme form for eierstyring makter ikke eierne i Geelmuyden. Kiese å gjennomføre. Her mangler det ikke på vilje til å styre, men de evner ikke styre en flokk hjernearbeidere slik man styrer en produksjonsbedrift.

Skal vi tro eierne, er det Hans Geelmuydens rolle i selskapet som representerer det styringsmessige problemet. Morits Skaugen jr. sier de ansatte bør ta mer styring over selskapet og at Geelmuydens rolle blir redusert. Det ser imidlertid ut som om det ender med at Hans Geelmuyden ender opp som styreformann i det nye selskapet.

Synnøve Finden bør kunne konslolidere stilling og sikre normal lønnsomhet. Om Geelmuyden. Kiese makter det, er mer usikkert. 12 ledende ansatte skal nå bli enige om strategi og veivalg. De må lage ordninger som binder hver enkelt til fellesskapet. Det blir ødeleggende dersom de 12 partnerne ikke klarer å opptre samlende.

Advokatene har maktet å legge partnerfellesskap som er rimelig stabile. Det er ikke så enkelt å hoppe av. I konsulentbransjen er ikke lønnsomheten like stor og det er fristende for en gruppe å bryte ut og ta med seg enn kundeportefølje.