Tar en på seg sosialantropologiske briller, blir sørlandske og nordnorske sjefer som natt og dag. Forenkling kan skape bevissthet, men halter som vidtrekkende forklaringsmodeller.

Ledere er vanskelig å sette på en formel. De er som natt og dag, og det er ikke enkelt å forutse hvordan de vil opptre i ulike situasjoner. Forklaringen er neppe at det har lært forskjellige ting på kurs. Vanligvis setter vi lederes atferd primært i sammenheng med deres personlighet. I Dagens Næringsliv hevder Gillian Warner-Søderholm, lektor ved Handelshøyskolen BI, at leders ulike atferd skyldes at de kommer fra forskjellige steder i landet.  

Lederne fra Vestlandet er i likhet med nordlendingene ganske direkte, mens de i innlandet gjerne går rundt grøten og pakker inn budskapet. Aggressive, kalde og stressede ledere finner en mest av i Oslo, mens ledere vestpå er direkte og mer avslappende, hevder Warner-Søderholm. Hun baserer seg på en spørreundersøkelse der 710 norske ledere har svart på spørsmål om hvordan de oppfatter forskjeller i forretningskultur, samt gjort dybdeintervjuer med ledere fra ulike deler av landet.

Nordlendingen, trønderen, vestledningen, innlendingen, sørlendingen, sørøstlendingen og oslofolk er beskrevet med syv til ti karakteristiske trekk. Hun har også laget ti bud som en bør følge for å unngå kulturkrasj.

Praktisk nytte

All ære til forskeren som viser evne og vilje til å konkretisere og levere praktisk nytte av sin forskning. Det er bra at forskere forsvarer sine funn og vil gjøre den anvendelige i det daglige. Samtidig må det meldes inn en del skepsis.

Det er nok av de som har psykologibrillene på seg når de studerer ledelse. Warner-Søderholm har tatt kulturbrillene på seg, sosialantropologiske briller, for å være mer presis. Det er unektelig visse felles trekk som preger en folkegruppe, et område eller en gruppe mennesker som skiller seg ut fra andre grupper. Da oppstår det en del verdier og tenkesett som preger menneskene. Hos noen sitter det dypt, andre preges mindre av det. Kulturelle områdetrekk kan bli et slags supplement til ens personlighet, et påheng som sitter godt på noen, mens det virker som om andre lett kan hekte det av seg. Det miljø en vokser opp i kan forsterke eller dempe trekk i ens personlighet, i det minste slik en fremstår for andre.

Men det finnes vitterlig temmelig aggressive sørlendinger, late Oslofolk, forsiktige og litt puslete nordlendinger og vestlendinger som kvier seg for å være direkte. Det er alltid mulig å finne noen eller mange som avviker fra standardutgaven av en trønder, en nordlending osv.

Folkegruppene

Disse kulturelle forskjellene er også noe vi opprettholder som en slags kollektiv kunnskap om de ulike ”folkegrupper” landet består av. Alle har et bilde av hvordan en nordlending er i forhold til en sørlending. På samme måte har vi oppfatninger om amerikanere, japanere osv.

Mediene bidrar til å opprettholde og forsterke de kulturelle oppfatningene. I realiteten må forskjellene ha blitt mindre, fordi vi er blitt mer mobile, folk reiser ut til og blander seg med andre ”folkegrupper” for å studere eller arbeide, vi ser på de samme tv-programmene og konsumerer de samme medieproduktene. Bygda og byen er ikke lenger det det en gang var. Likevel er byen og bygda forskjellige. Det finnes bygdeholdninger og typiske byholdninger.

Personligheten er nok en viktigere forklaringsfaktor for lederes atferd enn hvor en er vokst opp. Det betyr ikke at det er uinteressant å reflektere over kulturelle forskjeller. En litt ubehøvlet, frittalende nordlending med kort lunte kan skremme vettet av en flokk veldresserte, hyggelige sørlendinger. En kan jo bruke de kulturelle særtrekkene som en slags unnskyldning for at ledere opptrer som de gjør. Eller ledere kan reflektere over sin egen kulturelle bakgrunn og bli bevisst de antakelser om hvordan en er, som er der før andre har lært en å kjenne. Folk som er bevisst kulturelle forskjeller trenger ikke fall så lett av stolen om vestlandssjefen er vel frekk i kjeften og at nordlandssjefen bruker gloser som setter en støkk i folk.

Alt som kan få ledere til å reflektere over hvem en er, vil være og hvorfor en opptrer som man gjør, er av det gode. Men løsningen, forklaringen på at ledere gjør som de gjør, det får forskerne holde på med fortsatt.