Det er på tide at Poul Engberg-Pedersen innser at måten han leder Norad på står til stryk. Det holder ikke å være faglig dyktig hvis man overkjører og tråkker på medarbeidere. Han har fått nok sjanser.
Norad-direktør Poul Engberg-Pedersen anklages for å ha krenket og mobbet sine ansatte og for å ha skapt frykt i organisasjonen. Det er ikke noe nytt. De første klagene over en lederstil som ble opplevd trakasserende og fryktskapene går tilbake til 2007. Nå slutter han, ett år før åremålet går ut.
Det siste året har både Arbeidstilsynet og Utenriksdepartementet har vært involvert for å forsøke å bedre det elendige arbeidsmiljøet i organisasjonen.
Infantil og uverdig
Aftenposten skrev om konfliktene for et år siden. Da påpekte Semund Haukland i Akademikerne at Engberg–Pedersens viste kraftig sinne i møter med tillitsvalgte og andre ledere og at dette la en demper på mulighetene for samarbeid. Han beskriv direktørens oppførsel som sårende, krenkende, infantil og uverdig.
Allerede i 2007 beklaget Engberg-Pedersen overfor de ansatte i Norad at hans temperament hadde gått ut over ansatte.
– Det er ikke akseptabelt, og jeg beklager dypt, skrev han i en hilsen til de ansatte. Men han gjorde det også klart at han tvilte på om han hadde så stort forbedringspotensial da man ikke kan «lave om på seg selv i en høy alder», som han betegnet det. Men han håpet det ville bli bedre ved å bruke avdelingsdirektørene mer aktivt og redusere sin ukentlige arbeidstid med 10–15 timer, slik at han kunne få ned eget stressnivå.
– Jeg beklager de ganger jeg ikke har holdt godt nok styr på mitt temperament, sa Engberg-Pedersen til Aftenposten for et år siden.
Det holder ikke å si at han ikke er ung lenger og at det ikke er lett å endre personlighet. Det er utvilsomt sant at det ikke er enkelt å endre atferd, men det er faktisk et krav vi stiller til ledere. Ledere skal klare å styre sine følelser, holde seg på matta og ikke la sinnet løpe av meg seg, begrense sitt temperament. Det betyr ikke at ledere skal gå rundt og late som om de er emosjonelt nedkjølte hele tiden. Det må være lov at ledere også lar ansatte få merke hvilke sinnsstemninger som preger en. Men lederen må forvisse seg om at dette ikke skaper problemer i arbeidsmiljøet.
Engberg-Pedersen lovet bot og bedring, men det virker som om han ikke har klart å endre lederstil. Han kan ha rett i at det er ikke så enkelt å komme ut av den rollen man har havnet i.
Beklagelse fra hjertet?
Engberg-Pedersen har beklaget, men det spørs om beklagelsen har kommet fra hjertet eller om det kun har vært en beklagelse av beregnende, taktisk art. Den slags kan mediene hoppe på, men internt fungerer det ikke.
Hvis en leder havner skikkelig ut i gjørma, kan en oppleve at medarbeidere ikke synes det er bryet verd å gi sjefen en real sjanse til å forbedre seg. Er tilliten mellom sjef og medarbeidere brutt, må sjefen gi de ansatte håndfaste bevis for at han både vil og er i stand til å endre adferd.
Når en leder opplever å få sterk offentlig kritikk for sin lederstil, kan det bli enda vanskeligere å komme videre. Lederen har da havnet i en taperposisjon og må opptre med svekket tillit og autoritet. Det kan gjøre en mer hårsår og «på tuppa» i forhold til kritikk en opplever som urettferdig. Ledere som er kommet ut å kjøre i forhold til toneangivende ansatte kan oppleve at alt de gjør blir galt, vridd på, misforstått, nærmest sabotert. Det var dette Olav Gunnar Ballo opplevde som direktør ved Rettsmedisinsk institutt. Ballo visste han gikk inn i en organisasjon med konflikter. Han aktet å rydde opp, men kom skeivt ut. Motkreftene ble for sterke. Han valgte å kaste kortene etter kun et år i stillingen.
Poul Engberg-Pedersen har vært leder i en tøff omstillingsprosess. Norad har gått fra å formidle de norske bistandsmidlene til å bli et rådgivende organ som skal sørge for at bistanden brukes så riktig som mulig. Den slags omstillinger går aldri smertefritt i organisasjoner der noen ansatte vokter faglige interesser.
Lammende effekt
Men Engberg-Pedersen sterke og målrettede styring kastet dystre skygger inn over organisasjonen. Direktørens røffe stil og raseriutbrudd førte til at ansatte var redde for å gjøre noe galt. Dette fikk selvsagt en lammende effekt for organisasjonen som helhet.
I februar valgte personalsjef Lars Sølvberg, som hadde bakgrunn som generalinspektør for Hæren, å trekke seg. Flere som Aftenposten har snakket med, sier samarbeidsproblemer med Engberg-Pedersen var årsaken.
Engberg-Pedersen sier noe av kritikken mot ham er «rimelig», men at forholdene er blitt mye bedre det siste året. Men langt fra bra nok tydeligvis. For noen uker siden ble et ledermøte avbrutt på grunn av en svært dårlig stemning.
Når man ender opp i slike situasjoner, må den ansvarlige leder ta konsekvensene av en ikke fungerer godt nok som toppsjef. Det har Engberg-Pedersen gjort.
– Så lenge det var en beslutning som han tok på egen hånd, er det jo slik at vi bare må forholde oss til den, sier utenriksråd Bjørn Grydeland. Engeberg-Pedersen burde nok ha innsett at slaget var tapt tidligere, men han har holdt det gående basert på den lille framgangen han har ment å se. Hissigproppen i Norad måtte konstatere måtte konstatere at de problemene han selv hadde skapt, til slutt vokste ham over hodet.