På papiret ser de fleste fusjonsplaner alldeles glimrende ut. I praksis tårner problemene seg opp, og selv etter en liten evighet oppnår en ikke det en hadde tenkt seg.
Nav hangler videre. De ansatte der er snart ikke mer syke enn arbeidstakere flest. Køene er ikke lenger sååååå lange. Arbeidsminister Hanne Bjurstrøm mener tiden er inne for en reformpause. Heldiggrisene. Politikerne lover å ikke finne på noe nytt på en stund. De skal få konsentrere seg om det de holder på med og slippe enda flere runder med omstilling. Det trengs.
Nav ble hardt angrepet av «fusjonssyke» da Aetat og Trygdeetaten ble slått sammen til Nav i 2006. Den sitter i kroppen ennå. Norgeshistoriens største fusjon i offentlig sektor var ikke godt nok planlaget. Svikten var størst når det gjaldt IT-systemer. Fem år etter sliter de fortsatt med IT-løsninger som minner om den digitale steinalderen. Det gikk for fort i svingene og ressursene sto ikke i forhold til alle oppgavene som skulle løses. Ansatte ble sinte, frustrerte og syke. Det ble brukt store ord om at Nav skulle hjelpe flere fra trygd til arbeid. Men i dag er det 37 000 flere på stønad enn i 2005. Aftenposten har regnet ut at Nav i sin levetid har brukt 6,1 milliarder kroner på konsulenter og problemløsere. En er på rett vei, men det spørs om en noen gang kommer helt i mål.
På papiret er alle fusjoner riktige. Kalkulatoren viser gedigne innsparinger. Alt blir bedre og billigere konkluderer rådgiverne og strør rundt seg med synergieffekter, strømlinjeformende arbeidsprosesser og flydiagrammer. Praksis er noe annet. Kalkulatorene fanger ikke inn menneskers reaksjoner. Det finnes en stor bunke undersøkelser som viser at det er ganske vanlig at mål for fusjoner ikke nås.
Sykehus sliter
Oslo Universitetssykehus stønner for tiden i fusjonssmerter. Det er en måned siden direktør Siri Hatlen kastet inn håndkle. Etter to år i stillingen konstaterte hun nøkternt at det ikke er mulig å lykkes med å nedlegge Aker og fusjonere Ullevål og Rikshospitalet med de ressurser som stilles til disposisjon. For en uke siden ba Siv Jensen (Frp) om «time out». Hun mente fusjonsprosessen burde stoppe opp et år. Også ansatte tar til orde for at man må stoppe mens leken er god. Det vil neppe skje. Fusjonstoget ruller nok videre, men farten er lavere.
Fusjoner er det nær sagt umulig å gjøre om på. Men motstanden mot en fusjon kan vare i årevis etter at den er iverksatt. Ved Nasjonalmuseet slet man ut en svensk og en dansk direktør før det roet seg ned med «tredje forsøk», Audun Eckhoff.
Hermansen og svenskene
Telenor er unntaket på regelen om at fusjoner ikke kan stoppes. Da Telenor og svenske Telia skulle slås sammen, ble Thormod Hermansen i 1999 konsernsjef og virksomheten skulle fordeles på Norge og Sverige. At svenskene mobbet Hermansen for barten hans, var det minste problemet. Problemet var at svensker og nordmenn nede i organisasjonen opptrådte som hund og katt. Krangelen ble så høylydt at regjeringen i Sverige og Norge ble enige om å gå hver sin vei før det gikk fullstendig ad undas.
Det ble en lykke for Telenor at slapp å bli fusjonert. De har lagt opp til organisk vekst og kjøpt opp mindre selskaper. Det tar lenger til å vokse på den måten. Men en har på en helt annen måte kontroll med utviklingen.
Ingen vet hvordan situasjonen for Santalmisjonen og Indremisjonen hadde vært om de ikke i 2001 hadde gått sammen i Normisjon. En mister en del egenart og følgelig giverinntekter ved å gjøre store endringer. Men en vinner også en del med å bli en større enhet som kan drive i henhold til dagens krav i forhold til givere og ansatte. Men fortsett må en ta hensyn til spenninger som hører fusjonen til. En trenger jo ikke både Gå ut- senteret og bibelskolen i Grimstad. Kompromisset ble å legge Gå-ut senteret under bibelskolen. Så får en se om det går i hop økonomisk på sikt.
En av grunnene til at fusjoner ikke går som planlagt, er at en ikke kalkulerer med ansatte og støttespilleres følelse og engasjement. Fusjoner som fører til tap av engasjement hos de mennesker som berøres, blir det sjelden noe sus over.