En kan neppe kalle seg en god leder, dersom en ikke oppnår brukbare resultater. Men det er slett ikke regelen at de som har imponerende resultater å vise til, uten videre kan regnes som gode ledere. Noen resultatskapere av beste merke, faller fullstendig igjennom som ledere. John Fredriksen og Steve Jobs er eksempler på det.

John Fredriksen har skapt verdier for milliarder og arbeidsplasser i tusentall. Og knapt noen har vært mer vellykket som teknologisk innovatør enn Steve Jobs. Apple er både en pengemaskin og en global veiviser inn i den digitale verden.

John Fredriksen og Steve Jobs kan stå som eksempler på at en leders sterke side ofte har en motpol i en tilsvarende svak side. De svake sidene kan bli såpass dominerende at de faller igjennom som ledere i normale sammenhenger. De sterke sidene kan likevel bidra til at de oppnår forbløffende gode resultater. Slike ledere kan fungere brukbart som ledere akkurat der de er, som for eksempel Fredriksen og Jobs.

Det er flust opp av sjefer som er langt bedre på å skape resultater enn å utøve god ledelse. God ledelse handler om samhandling, og om å få frem det beste i andre. Det er her en del av resultatskaperne kommer til kort. En del av de som kan vise til gode resultater, kan fort bli en katastrofe som ledere i en annen sammenheng.

Rike gründere

Noen av landets beste resultatskapere er gründere. På listen over Norges rikeste finner vi ikke mennesker som har studert ledelse særlig inngående. John Fredriksen, Stein Erik Hagen, Petter Stordalen, Olav Thon og Kjell Inge Røkke kan ikke pynte seg med akademiske fjær eller brife med flotte karakterbøker. De snakker heller ikke høyt om hvilke ledelsesbøker de har lest. Men når det gjelder å skape resultater er de best i klassen. Lederegenskapene varierer.

John Fredriksen ligger på bunnen i Ukeavisen Ledelses toppsjefundersøkelse. Grunnen er at han scorer så lavt på evnen til å løse konflikter, ha sosial teft og å opptre etisk ansvarlig. Men når det gjelder å skape resultater er han på topp med 9,5 poeng

–Jeg kan ikke forstå at Olav Thon er blant de som får høyest score på toppsjefundersøkelsen deres, sa en professor i økonomi til meg. Han viste til at Thon har slått seg fram med temmelig omstridte forretningsmetoder.

De beste resultatskaperne er ofte enøyde. De jager mål hele dagen og til sent på kveld. De er besjelet av å lykkes. De drives av å vise at de duger. De vil være best, og er villige til å betale eller ofre det som skal til.

Overbevisningens kraft

Ledere som er gode resultatskapere er ganske forkjellige som typer. Noen er typiske konkurransemennesker som vil være best.  Andre drives av en overbevisning. Opp igjennom historien har et utall ideologer, forkynnere, vitenskapsmenn eller politikere oppnådd imponerende resultater. Det de har til felles er viljen og evnen til å iverksette det de tror på. De sier ikke «samme for meg, vi kan godt gjøre det slik». De vet ofte hvordan de vil ha det, før de kommer til et møte der et tema skal drøftes. De er gjerne opptatt av å overbevise andre om at de har rett. Gode resultater er som regel ikke et enmannsverk. Resultatskaperne evner å overbevise, de er gode på å få med andre, i front eller som bakspillere.

Som regel er de gode resultatskaperne kraftfulle som personer, men de framstår ikke nødvendigvis som dominerende. De kan være beskjedne på egne vegne, men ikke på vegne av saken de brenner for. Du merker når du kommer i nærkontakt med dem, at du har foran deg en det ikke er så lett å skubbe seg på. De vet hva de vil. De går ikke rundt grøten, hvis det da ikke er en bevisst taktikk. De går rett på.

Noen resultatskapere er smartinger. De har en egen evne til å vite når det er riktig tid for å slå til. Det kan virke som om de har en åttende sans som det ikke er så mange som har, evnen til å stå stille når det er tid for det og til å løpe når det er tid for det. Det finnes noen seriegründere, mennesker som klarer å skape nye, levedyktige bedrifter på løpende bånd. De blir stående der andre faller.

De som er gode til å skape resultater, er ikke nødvendigvis gode til å planlegge alt mulig som bør planlegges. Det de derimot gjerne er særdeles gode til, er å prioritere. De vet hva som teller. De føler på seg hva de bør gjøre først og sist, og hva de ikke trenger å bry seg noe særlig om. Gode resultatskapere er i regelen ikke perfeksjonister. De tenker tilstrekkelig på mange områder og best på noen få. 

Gründere som lykkes i å bygge opp gedigne bedrifter, trer ofte ut av den daglige ledelsen og blir eiere. De gjør det fordi de erkjenner at de passer best til å dra i gang ting, men at de ikke gjør det like bra som administratorer. De tar konsekvensen av at det stilles helt andre krav til konsernledere enn til gründere. 

Vinnere og tapere

Hvis man i næringslivet hadde sluttet å bruke hodejegere ved ansettelser av toppsjefer, er det fare for at antallet feilansettelser ville økt. Styrer har nemlig en tendens til å legge alt for stor vekt på «oppnådde resultater». Det er ikke automatikk i at den som har oppnådd gode resultater tidligere, vil levere like gode resultater i en ny sammenheng. Derfor er det lederegenskaper og erfaring en skal lete etter.

«Jeg forstår ikke hvorfor han ikke klarer å levere bedre resultater enn dette. Vi ansatte ham jo nettopp fordi han kunne vise til en rekke gode resultatene han hadde oppnådd». Slik taler en styreleder som er litt for enkel i tankegangen. Det neste er at man sparker sjefen og ansetter en annen med enda bedre rykte på seg for å skape resultater. Slik holder en del fotballklubber på når det gjelder trenere.

Norges Fotballforbund satte i sin tid himmel og jord i bevegelse for å få Åge Hareide til å slutte i Rosenborg og ta over som sjef for landslaget i fotball. Alle var enige om at han var den beste landslaget kunne få tak i. Det var ikke måte på hvor dyktig Hareide var.

Det gikk bra med ham i starten, så ble det tap, på tap. Til slutt orket han ikke å tape mer og kastet inn håndkle. Nå er han i gang igjen i Viking, men han har mistet posisjonen som landets beste fotballtrener. Hareide er derimot en like god leder som han alltid har vært. Hans innsats er avgjørende for om Viking vinner eller taper. Men like avgjørende er det hvor godt motstanderne spiller.

Gode ledere er gull verd. Men å klare å sikre seg gullet, er de ikke alene om å avgjøre. Den sikreste måten å vinne på, er å praktisere god ledelse. De gode lederne er de som anstrenger seg for å levere gode resultater sammen med andre. Et godt team skaper gode resultater. Det er slett ikke alltid at den øverste lederen er den viktigste resultatskaperen når alt kommer til alt, selv om det gjerne er toppsjefen som får æren for å levere gode resultater.

Solbakken

Er Ståle Solbakken i den europeiske elitedivisjonen av fotballtrenere eller er han det ikke? Han mislyktes totalt i Köln. Noen mener det viser at han ikke er så dyktig som folk vil ha det til. De legger vekt på at de beste lederne klarer å bedømme den situasjonen de er i og handle ut fra det. De hevder de beste ikke gjør endringer med hensyn til strategi (spillestil og lagoppsett) som gjør at de mister kontrollen. Andre framhever at Køln er et «sykt miljø». I det store og hele klarer de ikke å holde på en trener mer enn rundt et år i gjennomsnitt. Styret innrømmer at det er en svakhet, men de klarer ikke å gjøre noe med det. Solbakken fikk i alle fall ikke prøve ut den langsiktige strategien han hadde lagt for å gjøre Köln til et bedre lag.

Det spesielle med å være fotballtrener er at du er så enormt avhengig av andre. Det er jo spillerne som gjør jobben. En trenger gode spillere og en klubb som har råd til å kjøpe de spillerne en trenger. Det hadde Solbakken i København. Der ble han nærmest geniforklart. I Köln ble alt galt. 

Kvartalskapitalisme

Det er en form for kvartalskapitalisme som rår i mange fotballag. Resultatene må komme nå, hvert kvartal, ellers kommer kravet om at ledelsen må skiftes ut.

I næringslivet har det skjedd en sterk personifisering av de mest profilerte selskapene. Det er administrerende direktør som gjøres til en vinner eller en taper. De står under et sterkt press til å levere lønnsomhet, hvert eneste kvartal. Toppsjefer som ikke lever opp til forventningene om rask avkastning, ligger tynt an. Vi så det i november 2010 etter at pengemaskinen Statoil hadde lagt fram et dårligere resultat enn det analytikere og aksjonærer hadde ventet. Markedet har mistet troen på Helge Lund, skrev finanspressen. Med høy oljepris og nye oljefunn er Lund en helt.

Tidligere BI-rektor Torger Reve er en av dem som har advart mot å gi seg kvartalskapitalismen i vold. Han advarer mot for hyppig skifte av toppsjefer, fordi det fører til kortsiktig fokus. Hvis kortsiktigheten og kontinuerlig maksimering av aksjonærverdier settes i høysetet, er det fare for at lønnsomheten i det lange perspektiv forsvinner. Dersom sjefer også har opsjonsprogrammer som fokuserer på kortsiktig avkastning, forsterkes denne tendensen. Etter finanskrisen har man i næringslivet innsett dette. En er blitt mer oppmerksom på at ledere må tvinges til å sette den langsiktige lønnsomheten i fokus.

En som hele tiden har understreket dette, er Jens P. Heyerdahl, som bygget opp Orkla fra å være et lite bergverkselskap til landets største privateide bedrift. Heyerdahl oppnådde formidable resultater. Han la stein på stein, ville heller kjøpe enn selge. Der andre tenkte i år, tenkte Heyerdahl i tiår. Til slutt kom han imidlertid i konflikt med sine nye eiere som krevde større fokus på aksjonærverdier. Resultatskaperen Heyerdahl tapte maktkampen. Når Heyerdahl måtte trekke seg, var det fordi han utfordret eiermakten. Resultatene han hadde oppnådd var så pass imponerende at han følte seg for trygg og usårbar.

Gode resultater er ingen garanti for at ledere får fortsette, ikke hvis de utfordrer eiermakten.

Forbruk av sjefer

Over tid kan ikke ledere som ikke skaper resultater bli sittende, men altfor ofte blir dyktige ledere gjort til syndebukker og ofret på den misforståtte handlekraftens alter. Vi ser noe av det samme i politikken også.

Redaktør Trygve Hegnar var blant dem som i lang tid maste om at Erna Solberg burde trekke seg som leder for Høyre. I Oslo Høyre var det de som ville kibbe Solberg ut til fordel for Per Kristian Foss. I dag står Erna Solberg sterkere som partileder enn noen sinne og ligger best an til å bli statsminister etter valget i 2013. Høyre har hatt nesten dobbelt så stor oppslutning som de hadde da kritikken mot Solberg var på det sterkeste. Noe av nedgangen og oppgangen kan en nok gi Erna Solberg skylden, henholdsvis æren for. Men først og fremst handler framgang og tilbakegang for et politisk parti om den politikken de velger å satse på.  Erna Solberg kan stå som eksempel på at det kan lønne seg å la ledere få tid på seg selv i nederlagets stund. Hun hadde taperstempelet på seg i 2008. I dag er hun en vinner.

Arbeiderpartiet klarte ikke skaffe seg flere velgere ved å bytte Thorbjørn Jagland ut med Jens Stoltenberg. Dagfinn Høybråten klarte ikke å øke oppslutningen om KrF etter at Valgerd Svarstad Haugland ble presset ut som partileder. Knut Arild Hareide ser heller ikke ut til å bringe partiet særlig mye oppover på meningsmålingene, selv om han er dyktig og populær som leder. Det er politikken som teller.

Ledelse over tid

Stortingsvalget 2001 ble en katastrofe for Ap og Jens Stoltenberg som statsminister og partileder. Da framstod han som en taper. Etter 22. juli er han blitt landsfader og står sterkere enn noen sinne.

Siv Jensen har opplevd å være høyt opp og lang nede som leder i Frp. Ingen personer betyr mer for Frp enn Siv Jensen. Hun er en dyktig leder som kommer til kort på enkelte områder. Men når skandalene rammer en, uteblir også resultatene. Nå er kan legge skandalene og konfliktene bake seg, vender velgerne tilbake.

Winston Churchill framstår som en ruvende lederskikkelse i forrige århundre. Det var han på ingen måte før krigen. Churchill ble en vinner fordi han symboliserte det sterke, trygge lederskap under krigen. Som ledertype var det mye han manglet, men situasjonen gjorde ham til en vinner.

Når en skal velge eller ansette en leder, bør en vurdere de aktuelle kandidatenes lederegenskaper, ikke stirre seg blind på resultater. Man velger selvsagt ikke en leder som ikke kan vise til gode resultater for det en har hatt ansvar for. Når en først bestemmer seg for hvem en vil satse på, er regelen den at lederen må få tid på seg til å vise at en duger. Hvis resultatene uteblir, må en analysere årsakene nøye. Ofte er det slik at ledere får for mye ære for gode resultater og for mye pepper for dårlige resultater. Det er over tid ledere må få vise hva en duger til.

Ståle Solbakken burde fått lenger tid på seg til å vise hva han dugde til. Han la en langsiktig strategi for å bygge et sterkere, bedre og mer stabilt lag. Ledelsen i klubben ombestemte seg og ga ham sparken.