Han avviser at det ble for kjedelig å være sjef for Flytoget. Uansett valgte Philipp Engedal heller å ha bråket i dagligvarehandelen tett på kroppen – hver eneste dag.

Hvis vi skal begynne med begynnelsen for Coop Norges nye administrerende direktør, som trådte inn i de nye skoene 1. februar i år, må vi til Bergen. For det var her han ble født for 51 år siden. Her ble han ikke lenge, men ikke fordi Bergen ikke er en trivelig by. Foreldrene hans syntes nemlig ikke noe særlig om byer. De ville nærmere naturen, var opptatt av miljøspørsmål. Faren ble lege på Austevoll.

Hvis Coop-sjefen måtte velge, svarer han slik.

Ungene får handle andre steder, men …

Han har to søsken, han er i midten. Han vokste opp en familie der de var opptatt av aktuelle samfunnsspørsmål. Han betegner foreldrene langt på vei som idealister. De var engasjert i det som rørte seg i tiden og hadde meninger om mye.

– Har du selv barn?

– Ja, jeg har to barn. En jente på 21 år og en gutt på 17.

– Og de oppdras i tråd med samvirkebevegelsens idealer om å stå sammen og dele?

– De har begge fått en normal oppdragelse og det ser ut som om de har gode verdier.

– Får de lov å handle på Kiwi og Rema?

– Det får de, men da må de betale selv.

Der ble ikke mange år av sitt liv Engedal tilbragte på landsbygda og som kunde på samvirkelaget. Han ble bygutt, Oslo-gutt nærmere bestemt. Første bodde han på Ekeberg, så endte han opp på Smestad.

– Jeg flyttet en del som barn. Det gir en viss trening i omstilling. Det har sine fordeler og ulemper.

– En kan bli litt rastløs av det?

– Det er sant. Jeg er nok en litt rastløs type. Om jeg ble det ut fra erfaringer i barndommen eller om jeg er født sånn, vet jeg ikke. Vi er den vi er. Det gjelder å finne balansen. I en tid hvor det skjer store endringer, tror jeg det er en fordel at ikke alt i ens liv har vært helt stabilt hele tiden.

Det er mulig det var rastløsheten og suget etter nye erfaringer som fikk Engedal til å dra til Tyskland for å studere økonomi.

Han ble i seks år i Mannheim. Framfor å rigge seg til en tilværelse i Tyskland, valgte han å reise hjem til gamlelandet. I Hakon-gruppen tok de imot ham med åpne armer. En solid utdannet økonom med tysk grundighet med på kjøpet, var det selskapet trengte.

På 1990-tallet var norsk dagligvare konsolidert. Det var fire kjeder som hadde delt det meste av markedet mellom seg. Utfordringen var å ta ut synergieffekter, effektivisere og få strømlinjeformet organisasjonen. Engedal ble etter hvert en sentral aktør i det store effektiviseringsprosjektet.

Debuterte som sjef som 29-åring

Han produserte regneark og flytdiagrammer til den store gullmedaljen. Det tok ikke lang tid før han fikk utfordringen med å kombinere analyse med praktisk gjennomføring.

Den første lederoppgaven var å starte og utvikle en «samlastingssentral». Da ble han leder for 15 medarbeidere.  

– 29 år og sjef for første gang – en drøm gikk i oppfyllelse?

– Egentlig ikke. Jeg har ikke hatt som mål å bli leder fortest mulig. Jeg har hatt en faglig interesse for økonomi, logistikk og IT-systemer. Prosesser er det jeg har interessert meg for. Det er nyttig å kunne en del om prosesser for ledere.

– Du trivdes med å være leder og fikk blod på tann?

– Både ja og nei. Jeg trivdes med å være leder, men jeg fikk ikke blod på tann på den måten at jeg begynte å gape etter større lederutfordringer.

– Men du steg raskt i gradene i Haakon-/ICA systemet?

– Det er riktig at jeg hadde flere ulike lederstillinger i de åtte årene jeg var det. Jeg byttet stilling nesten hvert år.

Han ble leder for rundt hundre. Så ble han leder i den nordiske divisjonen og flyttet til Stockholm.

Alt gikk ikke på skinner for ICA og Hakon-gruppen. Resultatene var for dårlige. Det måtte tas grep.

– Du var ikke lenger på et vinnerlag og måtte se deg om etter noe annet?

– Jeg hadde vært i Hakon-gruppen i åtte år. Det var en fin tid. Jeg lærte mye og fikk høstet erfaringer fra ulike forretningsområder. Slik sett var Hakon-gruppen et ideelt sted å starte for en nyutdannet økonom. Men alt har sin tid.

– Du fikk ikke sparken? Så ille var det ikke?

– Nei, men når en forstår at det kan skje større endringer i en organisasjon, er det naturlig å tenke over om tiden er kommet for å skifte beite.

– De hadde tatt imot deg med åpne armer om du hadde hoppet over til en av de andre kjedene. Ingen ting er som å kapre en medarbeider fra en konkurrent. Men det fristet ikke?

– Jeg tenkte ikke i de baner. Jeg fant ut at tiden var inne for å skaffe seg erfaring fra en ny bransje.

– Og endelig bli toppsjef?

– Det var et pluss. Jeg liker utfordringer. Da sier en ikke nei til å bli øverste leder for en virksomhet en har tro på og kjenner seg motivert til å jobbe i.

Slik gikk det til at Philipp Engedal forlot dagligvarehandelen og ble administrerende direktør for Transportsentralen. Her ble han sjef for hundrevis av lastebiler som transporterte varer rundt i hele landet.

Virksomheten eies av 430 bileiere. Her fikk Engedal kjørt seg i å forholde seg til aktive eiere og finne samlende løsninger.

Adam fikk ikke oppholde seg lenge i paradis. Det fikk heller ikke Engedal i Transportsentralen før han måtte ta fatt på det han ikke ønsket – å trimme virksomheten. Finanskrisen rammet i 2009, året etter han tiltrådte.

– Vi måtte reforhandle avtaler. Eierne forsto at vi måtte ta grep for å sikre en fornuftig inntjening. Det var ikke mange vi måtte si opp avtalen med, men en kunne ikke få like godt betalt som tidligere. Det var det stor forståelse for, selv om det var surt å få mindre betalt for samme jobben.

Engedal peker på at det er en sentral oppgave for toppleder åsørge for at alle aktører og ansatte forstår og aksepterer endringer i rammebetingelsene. Når markedet forandrer seg, må også aktørene i markedet gjøre tilpasninger.

Engedal innrømmer at det var en del tøffe tak. Til tider følte han seg hensatt til et sosialkontor for lastebilsjøfører.

– En stor del av en leders jobb er å forholde seg til mennesker og deres opplevelse av sin situasjon. Noe kan en som leder gjøre noe med. Noe kan en bare vise forståelse for. Medarbeidere forstår som regel at det er  markedet styrer mye. Markedet må vi alle som driver i business forholde oss til.

Forankringsspesialisten

I Transportsentralen fikk Engedal trening i det som på sett og vis kan sies å ha blitt hans spesialitet – å forankre beslutninger.

– Med mindre du eier egen virksomhet og kan gjøre som du vil, må ledere være opptatt av å forankre beslutninger. Beslutninger skal gjennomføres. Det skjer best ved at beslutningene er solid forankret før de fattes.

– En leder må være tydelig og vite hva en vil. Men å lytte, korrigere og justere er også viktig. Som leder er jeg opptatt av hele tiden å skape forståelse for den kurs virksomheten må følge, og de beslutninger som må fattes.

Engedal har ikke en oppskrift eller en metode han følger. Det er alltid delte meninger. Noen ganger tar det tid å finne fram til løsninger som kan samle og gi de forventede resultater.

– Jeg tror på dialog og bruke den tid som trengs.  

– Høres ut som Jonas Gahr Støre – han snakker også om dialog og å lytte.

– Da er vi minst to. Ledelse er å lytte, fatte beslutninger og drive igjennom endringer selv om ikke alle er enige.

Etter tre år i Transportsentralen skifter Engedal bransje igjen. Nå skal det handle om dører og vinduer. Hydro måtte stenge ned den ene smelteovnen i Årdal. Regjeringen bestemte seg for å gi støtte til Dooria som ville bygge en fabrikk for produksjon av dører og vinduer for, å sikre sysselsettingen.

Engedal overtok ansvaret for logistikken i bedriften i april 2011. Det gikk ikke bra. Et og et halvt år seinere måtte Dooria kaste kortene. Bedriften gikk i minus og ble lagt ned.

– Dører og vinduer hadde ikke du særlig greie på. Eller ville du teste ut om du hadde egenskaper som en reddende engel for en bedrift som aldri burde vært etablert?

– Da jeg ble spurt om jeg kunne være interessert i å bli med på laget, fant jeg etter hvert ut at det var spennende å skaffe seg erfaring fra en enda en bransje. Jeg hadde ikke jobbet i en produksjonsbedrift.

Etter å ha holdt gravtale for Dooria i Årdal, måtte Engedal finne noe annet han kunne være sjef for. For sjef ville han være. Han endte opp som administrerende direktør for Nobina – en stor bussoperatør som drev anbudsbasert busstransport.

– Du hadde bedre greier på busser enn på dører og vinduer?

– Det kan du si. Jeg har studert logistikk. Det er sentralt enten en skal drive med lastebiler eller busser. I denne posisjonen måtte jeg forholde meg til politikere og ansatte i offentlig sektor. Det var de som ga oss oppdragene. Det gjaldt å levere på pris og kvalitet.

Etter fem år tok en hodejeger kontakt. Han visste at Engedal hadde erfaring med lastebiler og busser. Spørsmålet var om han kunne tenke seg tog. Det var ledig stilling som «sjefkonduktør» i Flytoget.

Hvorfor ikke? Engedal er en mann som kan overtales til å prøve nye utfordringer. Han er for rastløs til å slå seg til ro når han på dette tidspunktet ikke er kommet lenger i livsløpet enn midt i 40-årene.

Flytog og politikk

Nå slapp Engedal å jakte oppdrag ved å skrive utførlige anbudsdokumenter. Den eneste konkurrenten var NSB med sine overfylte tog på samme strekning. Flytoget fikk bare lov til å slippe inn reisende som skulle til eller fra Gardermoen.