De borgerliges jernbanereform er for stor uklarhet, satt i system. Nå har KPMG gitt råd til samferdselsminister Jon-Ivar Nygård (Ap) om hvordan han kan rydde opp – hvis han har den styringskraften som trengs.

«Everybody knows», synger Leonard Cohen. Det alle vet, eller burde ha visst, er at organiseringen av jernbanen i Norge ikke holder mål. Går vi 27 år tilbake i tid, hadde vi NSB med ansvar for alt som har med jernbane å gjøre.

I dag har vi 10 ulike selskaper, med forbehold om at vi kan ha mistet tellingen, som skal gjøre den samme jobben.

Utviklingen skyldes delvis EU som leverer jernbanepakke på jernbanepakke. Det skal være konkurranse over hele linjen på alt mulig.

Det var i 2016 daværende samferdselsminister Ketil Solvik Olsen (FrP) som fikk banket igjennom den jernbanereformen som nåværende samferdselsminister Jon-Ivar Nygård (Ap) strever med å endre.

Endre må han, for det står i Hurdalsplattformen. Her nytter det ikke å bruke krigen i Ukraina eller dyrtid som unnskyldning for at det går sakte.

Han skal ikke spore av. Han skal ankomme bestemmelsesstedet før valget i 2025, sier han til Klassekampen i dag.

Før Solvik Olsen satte reformen på skinner, fikk han en rapport fra Safetec der konsulentselskapet beskrev 19 farer knyttet til reformen. Det pekte på at uklarhet kunne føre til misforståelser – som igjen kunne svekke sikkerhet og beredskap.

Men det skal ikke skje, forsikret daværende samferdselsminister Ketil Solvik-Olsen. Tiltak var på gang. Det skulle presiseres og understrekes. Et direktorat som struttet av kompetanse, skulle som en smed passe på at alt tikket og gikk som det skulle.

Norge skal vise vei

Erfaringene med konkurranseutsetting av jernbanen har vært delte i andre land. Dette skal vi lære av. Det skal ikke bli slik i Norge, sa regjeringen.

De beste «organisasjonssnekkerne» i Samferdselsdepartementet bygget et intrikat styringssystem som norsk forvaltning fram til da ikke hadde sett maken til. Vi skulle vise verden hvordan det skal gjøres.

Ikke nok med det. Vi skulle spare milliarder på konkurranseutsettingen.

Lokomotivene begynte å rulle i et system som til og med eksperter med stor tro på New Public Management tvilte litt på, selv om det så greit ut på papiret.

Nå konkluderer KPMG med at det gikk som mange fryktet. Styringslinjene knyttet til etatsstyring, eierstyring og avtalestyring er for dårlig koordinert, de statlige aktørene og de kommersielle aktørene har til dels ulike interesser, det er uavklart rolle- og ansvarsdeling mellom sentrale aktører, og de mange ulike aktørene har verken felles strategi eller retning.

KPMG peker på at statseide selskaper og kommersielle selskaper har ulik tilnærming, til dels ulike interesser og ulik måte å operere på. De kommersielle aktørene leier for eksempel tog av det statlige selskapet Norske tog for en periode på 8 til 10 år.

Togene skal ha en levetid på 30 år. Den korte leietiden gir togselskapene «manglende insentiver for optimalt vedlikehold», heter i rapporten.

– Det må vi rydde opp i og finne en måte å ansvarliggjøre dem på som leier togene. Vi må bort fra den ordningen som gjør at man ikke har insentiver til å vedlikeholde togene, sier Nygård til Klassekampen.

Dette svaret sier noe om hvor komplisert styringen er. Han må finne incentiver for vedlikehold. Hvis han vil se utleie av tog som en type leasing der det skjer et oppgjør etter endt leasingperiode, er det duket for konflikt. Hvem skal avgjøre hva som er godt og nødvendig vedlikehold de første 10 årene av et tog som skal vare i 30 år?

Solberg-regjeringen

Nygård har i det minste et resultat å vise til. Selskapet Spordrift, som Solberg-regjeringen skilte ut fra Bane Nor i 2019, ble tilbakeført i 2022. Han minner også om at Flytoget og Vy skal slås sammen.

– Organisering er noe som må vurderes. Vi må rydde opp i avtalestrukturene. Det viktigste er å få på plass en klar og tydelig overordnet strategi som alle får et felles eierskap til, sier Nygård. Omtrent det samme sa Ketil Solvik Olsen i sin tid.

Det daværende Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) kritiserte reformen for å trekke kunstige skiller mellom oppgaver som i praksis hører sammen. Det er mulig de kan kobles inn for å finne ut hvilke grep Nygård må ta.

Det spørs om ikke Nygård sitter mer fast i jernbaneklisteret enn han vil innrømme. Uttrykket «gjort er gjort, og spist er spist» gjelder også for organisering.

Det er mye styr med omorganisering. Planer om organisatoriske endringer kan vekke mye motstand. Nygård må forholde seg til et stort direktørkorps med millionlønninger som ganske sikkert vet å sikre egne interesser om han vil forsøke seg på omfattende grep.

Nygaard er også avhengig av å ha med seg embetsverket et godt stykke på veien. Det er direktoratet og jernbaneavdelingen i departementet som har snekret sammen dagens sinnrike system med konkurranse og funksjonsfordeling mellom ti ulike selskaper. De brenner ikke av lyst til å skrote det de har skapt.

Det er grunn til å stille spørsmål ved om Nygård har klare nok tanker og sterk nok styringsvilje til å banke igjennom omfattende organisatoriske endringer.

Jernbanebyråkrater

Jernbanebyråkrater er godviljens hodemennesker som tror på rasjonalitet og at systemer utfolder seg slik det står på papiret. De er gode på tall, prognoser, løsninger, strukturer, flytdiagrammer, rapporteringskart og beslutningsprosesser.  Det skorter på forståelse av menneskelig adferd når budsjetter skal holde, inntjening sikres, ansvar klargjøres og skyld fordeles.

Jernbane er komplisert. Det vil oppstå konflikter som følge av uklarhet knyttet til mandat og ansvar, uansett organisering. Det blir ikke ti ganger så mye uklarhet og konflikter med ti selskaper.

Men Nygård kan ta for gitt at det blir mindre av det om antallet selskaper blir redusert. Han bør samle mot, forenkle strukturen og slanke direktørskiktet, selv om ha må ut med en knippe sluttpakker som han garantert får kritikk for.