Hoppsjef Aalbu kan bli om han klarer å rydde opp

Det normale bør være at toppsjefer blir på post når krisen rammer, med mindre sjefen påviselig har medvirket til at krisen oppstår.

Magne LerøAnsvarlig redaktør

Publisert 18.03.2025 – 10:56 Sist oppdatert 21.03.2025 – 13:22

KOMMENTAR. Jukset i hopplandslaget rammet selvbildet til norsk idrett. Vi er ikke bedre enn andre. Vi jukser når vi har muligheten til det og sjansen er liten for at det blir oppdaget.

Det kan være dette kun gjelder i hopp, at det over tid har utviklet seg en ukultur i hoppmiljøet som nå er blitt avslørt. Vi vet ikke hvor vanlig det er, og om det også skjer, på toppen innen andre idretter.

Vi får holde oss til det vi vet. Det er landslaget i hopp som svikter.

Det er tegn på en kultur der man tenker at man er bedre enn regelverket og smartere enn andre, mener Bård Fyhn, postdoktor ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Han peker på at løsningen ikke alltid er at toppsjefen trekker seg. Det kommer an på situasjonen. Hvis det viser seg at sentrale ledere visste om jukset, er det et så sterkt tillitsbrudd at det er vanskelig å se for seg at de kan fortsette, mener han.

Etikkprofessor Øyvind Kvalnes, forfatter og filosof som underviser på BI, peker på at den typen etisk svikt som vi er vitne til, gjerne starter med moralsk dissonans som betyr at noen fristes å gjøre noe som går imot deres egen moralske overbevisning. Det leder igjen til moralsk nøytralisering som handler om å finne bortforklaringer og bagatellisere bort motforestillinger med argumenter som «alle andre gjør det». Til slutt ender det med en normalisering av urett.

Hodejeger Lars Esholdt, daglig leder i Esholdt Executive Search AS, er kritisk til at Aalbu fortsetter. Han sier at det godt kan være at han ikke visste noe, og at det er en formildende omstendighet at han bare har vært i jobben siden august. Esholdt mener imidlertid at sportssjefen burde ha visst, men konstaterer samtidig at skipresidenten har tillit til ham. Han peker også på at det kan ha sine fordeler at toppsjefen fortsetter dersom han viser godt lederskap, får ryddet opp og reetablert tilliten.

En leder kan ikke fortsette i sin posisjon ved å henvise til at en ikke har gjort noe galt, brutt en lov eller opptrådt i strid med organisasjonens retningslinjer. Det er ikke nok. Lederskap baserer seg på tillit. Mister en tilliten, må en leder fratre.

En leder kan fortsette selv om mange sier de ikke har tillit. I konflikter i arbeidslivet er det ikke uvanlig at ledere blir møtte med mistillit fra ansatte. Det kan være ubehagelig, og det gjør lederjobben vanskeligere. Det avgjørende er imidlertid at en har tillit hos styret eller overordnede som ansetter og eventuelt avvikler ansettelsesforholdet.

Det går an å mene at Jan-Erik Aalbu burde ha visst om det. Aalbu ser selv det argumentet.

Forutsetningen for at en toppsjef ikke går med i dragsuget av en krise, er den kriseledelsen som utøves.

Aalbu besto den første prøven. Han sto fram og la alle kortene på bordet. De hadde jukset, i alle fall to av utøverne, og treneren og skredderen visste at de brøt reglene. Aalbu forsøkte ikke å skjule noe. I ettertid er han ikke blitt tatt for å si noe som ikke var sant.

Aalbu ventet til dagen etter med å si hva konsekvensene ville bli, fordi saken hadde en arbeidsrettslig side. Slik markerte han at saklighet og respekt for både regler og de involverte skulle ivaretas.

Jan- Erik Albu er på prøve hver dag. Han må vise at han klarer å rydde opp, endre kulturen og reetablere tilliten til våre fremste hoppere. Hvis ikke må han vike plassen for en annen.

Jan-Erik Aalbu framstår som ærlig og oppriktig. Han har gjort det klart at han ikke akter å forbli i stillingen om Skiforbundets ledelse ønsker at han skal fratre.

Det er en slik posisjon ledere i krise bør innta. De vet at ledelse baserer seg på tillit, og at de ikke har rett til å forbli i en tillitsbasert stilling dersom de som har det øverste ansvaret mener det er best om en fratrer.

Det finnes ingen fasit for når ledere skal bli og når de skal fratre i slike saker. Det avgjørende er at de som har det øverste ansvaret mener at det beste for organisasjonen som er i krise, er at toppsjefen fortsetter.

Hvis en leder er omstridt før krisen rammer og de overordnede ikke er fornøyd med det lederskapet som utøves, kan en krise bli det som får styret til å be lederen trekke seg. Vi har eksempler på at kriser brukes til å bli kvitt ledere en ikke er fornøyd med.

Hvis styret er meget godt fornøyd med en leder, vil de nødig miste ham. Gode ledere vokser ikke på trær. En god leder før krisen rammet, har de beste forutsetninger for å lede organisasjonen gjennom krisen på en god måte.

Jan-Erik Aalbu er på prøve hver dag. Han må vise at han klarer å rydde opp, endre kulturen og reetablere tilliten til våre fremste hoppere. Hvis ikke må han vike plassen for en annen.