Tangens praktiske lederskap – et globalt perspektiv

Nicolai Tangen har skrevet en bok om hvordan han leder i praksis, hva han får til og sliter med. Samtidig pøser han på med perspektiver fra verdens fremste næringslivsledere og anerkjente fagfolk.

Nicolai Tangen snakker om boken sin under presentasjonen av Kagge Forlags og J.M. Stenersens Forlags utgivelser på i Kagge Forlags lokaler i Oslo tidligere i høst.Amanda Pedersen Giske / NTB

Magne LerøAnsvarlig redaktør

Publisert 07.10.2025 – 08:31

Annonse

Bokomtale. Nicolai Tangen er beundret og omstridt. Han er skrudd sammen annerledes enn de fleste andre toppsjefer og lar seg ikke plassere i noen som helst bås.

Tangen er finansmannen som har tjent seg søkkrik på investeringer gjennom et gedigent hedgefond i Storbritannia. Han er lidenskapelig opptatt av å tjene penger og moderne kunst. Det har gjort ham til en kunstsamler i verdensformat.

Han er økonomen med en lidenskap for sosialpsykologi som han har en mastergrad i. Han skremmer vettet av landets rikinger med å si at han er for en arvegift på nær 100 prosent. Barn får da brette opp ermene og vise selv hva de duger til. Selv ga han bort noen milliarder for å kunne bli sjef for Oljefondet.

LinkedIn, podkast og Financial Times

Han skriver og snakker om ledelse på LinkedIn og er kjent verden over gjennom podkasten «In Good Company»; der han samtaler med verdens mest profilerte toppsjefer innen business.

Tangen er høyt og lavt. Han har såpass god oversikt over det som skjer på det globale ledelsesfeltet at han er tauet inn i juryen i Financial Times som kårer verdens beste bøker om ledelse hvert år.

I år står han også selv fram som forfatter med boken «Alt jeg har lært om ledelse – av Askeladden, en pokerspiller og verdens beste sjefer».

Han har riktignok ikke skrevet boken selv. Det er det journalist og forfatter Ellen Emmerentze Jervell som har gjort. Hun har skrevet ut Tangen i monolog. Og slik oppsummerer Tangen hva ledelse handler om:

«Godt lederskap er verken å utøve makt eller å bestemme over andre. Godt lederskap er å inspirere, veilede og gjøre andre gode. Dessverre virker flere mennesker med makt og posisjon i verden i dag mer opptatt av å herske enn av å lede».

Dette er det bred enighet om. Det spesielle med Tangens bok, er at han insisterer på å forklare hva det betyr i praksis – for ledere flest i hverdagen. Og nærmest som sannhetsbevis viser han til det sjefer fra verdens største selskaper har sagt i podkast-samtaler med ham.

Han viser også til det en rekke av verdens ledende fagfolk bringer til torgs om de emnene han tar opp.

Det er ikke utgitt en slik bok om ledelse i en norsk kontekst tidligere. Bokens sterke side er da også kombinasjonen av ledelse på topplan og i hverdagen, av ledelse som fag og praksis, ledelse i en norsk setting og i den internasjonale eliteklassen.

Referansen er primært til næringslivet, men her er det mye også ledere i offentlig sektor kan plukke med seg.

Annonse

Åpner Oljefondet

For ti år siden var det ingen som hadde gjettet på at Oljefondet skulle bli referanseramme for hva god ledelse bør bety i praksis. Oljefondet var traust, lukket og utilgjengelig.

Men Tangen har til og med åpnet fondet for omverdenen. I vår sendte endatil NRK en serie om hvordan Tangen og ledergruppen hans jobber. Det har aldri skjedd før at norske TV-seere har fått være flue på veggen i noen av øyeblikkene der toppledergruppen har behandlet saker som ikke har vært av det enkleste slaget.

I august ble det kjent at Kulturrådet har kjøpt inn Tangens bok til 623 av landets biblioteker. Det skulle bare mangle om ikke denne boken var blant de om lag en tredjedel av sakprosabøkene som kjøpes inn.

Boken har fått flere gode anmeldelser. I Aftenposten gikk imidlertid Eilif Guldvog Hartvedt gjennom isen ved å hevde at boken var «komplett idiotisk». Anmeldelsen oste av mangel på forståelse av hva ledelse handler om.

Tangen som leder

En av Tangens sterke sider er at han sier rett ut det han mener. Det kan også ses på som en svakhet. I Dagens Perspektiv analyserte vi Nicolai Tangens lederskap i serien «Toppsjefen» i fjor. Da var dette en av faktorene som trakk ned i vurderingen av ham som leder.

Tangen kan for øvrig overraske. Da han ble presentert som ny sjef for Oljefondet, sa han at han var for 100 prosent arveavgift. Finansfolket falt av stolene. Han måtte presisere at dette var en høyst privat, spissformulert mening.

 En av Tangens sterke sider er at han sier rett ut det han mener. Det kan også ses på som en svakhet.

Tangen er videre en intellektuell kapasitet, og har årevis av erfaring med å jobbe med stort og smått og har et driv og engasjement i øverste klasse. Han er mer modig enn forsiktig.

Tangen er på mange måter suveren og opptrer med stor dynamikk. Slike ledere blir gjerne dominerende, men ikke på den måten at de ikke spiller på andre og lytter. Det går an å si rett ut til Tangen at en er dypt uenig. Da må en regne med å få et klart svar tilbake, men Tangen har også evnen til å ta til seg kritikk og si «jeg tror faktisk du har rett».

Oljefondet er mer business enn forvaltning. Det gir Tangen de utfoldelsesmulighetene han er avhengig av. Han hadde aldri orket å være leder i et departement eller et direktorat. Da ville han fått politikerne for tett innpå.

Ikke skapt til å lede

Tangen tror ikke noen er skapt til å være leder, mens andre ikke er det. Ledelse kan læres, og Tangen vil lære bort. Derfor podkast, dialoger på LinkedIn og nå bok.

Etter at Tangen har møtt en rekke av verdens fremste ledere, slår det ham hvor ulike de er. Men en ting synes de å ha felles, de er uvanlig energiske. Han skriver at han tror det er en forutsetning for å være en god sjef å ha mye energi. Han pleier å spøke med at CEO må være en forkortelse for Chief Energy Officer.

Han understreker også at for å være en god sjef, må en være fysisk, mentalt og følelsesmessig sunn. Har en for mye stress og uro i kroppen eller er i ubalanse, blir en for opptatt av seg selv. Da er det vanskelig å være opptatt av andre. Og det er det ledelse handler om.

 Etter at Tangen har møtt en rekke av verdens fremste ledere, slår det ham hvor ulike de er. Men en ting synes de å ha felles, de er uvanlig energiske.

For å ha nok energi og være sunn og frisk, bør en være fysisk aktiv på en eller annen måte. Hans inntrykk er at de fleste toppsjefer er det.

Toppsjefer jobber mye, men han advarer mot å jobbe hele tiden. En må sørge for å holde kroppen i form, få hvile og koble av.

Han skriver at Morgan Stanleys tidligere leder James Gorman tar seg en 20 minutters pause midt i arbeidstiden for å se på duene og haukene utenfor ruten på Manhattan-kontoret sitt, og han spiller høy musikk minst én gang om dagen.

H&Ms tidligere sjef Helena Helmersson går turer i naturen, Ikea-sjef Jesper Brodin spiller el-gitar, Alphabet-finansdirektør Ruth Porat har lesesirkel med de voksne barna sine, Pixar-grunnlegger Ed Catmull drar på stille-retreats, mens Citigroup-leder Jane Fraser gjør pusteøvelser. 

Tangen selv er kjent for å ta korte, strategiske hvilepauser på sofaen på kontoret på dagtid. Han ble introdusert for ideen av Anders Meland, som er ekspert på idrettspsykologi og blant annet har trent jagerpiloter i konsentrasjon og fokus. Tangen skal etter sigende først ha strittet imot, men gikk med på å prøve og endte med å innføre det som rutine. Han har uttalt til VG at femten minutter hver dag gir fokus.

Lidenskap og det å innrømme feil

Tangen henviser i den nye boken sin ofte til faglitteraturen, kunstnere og toppsjefer for å beskrive hva «grit» handler om, og forteller at det engelske begrepet beskriver en kombinasjon av lidenskap og utholdenhet for å nå langsiktige mål.

Ledere trenger «grit» – å være lidenskapelig opptatt av det de holder på med – både oppgavene, utfordringene og menneskene. Det er ledere med mye «grit» som kan levere formidable resultater over tid.

Tangen tror menneskers «grit» kan øke med alderen. Vi finner etter hvert ut hva vi trives med, hva som utløser det beste i oss og hva vi får energi av å kjempe for og med. Lykkelig den som finner noe en elsker å drive med.

Nicolai Tangen holder mye foredrag rundt om. For et par år siden snakket han på NHOs årskonferanse om å gjøre feil. Selvsagt skal vi forsøke å unngå feil, men det vil alltid skje feil. Gjøres det ikke feil, skjer det for lite, frykten for å gjøre feil er for stor og viljen til å ta risiko for liten. Og som leder bør du også innrømme feil, mener han:

«Når du innrømmer feil, bør du alltid bruke «jeg» og ta personlig ansvar for det som har skjedd. Endrer du mening om en sak, kan det også være klokt å si det rett ut: Jeg vet at dette er noe annet enn det jeg sa for en måned siden», skriver Tangen.

Han nevner Ryanair-sjef Michael O’Leary, som har en uvanlig lav terskel for å innrømme feil, blant annet fordi han har fire tenåringer hjemme som stadig forteller ham om de feil han gjør. De er ikke nådige. O’Leary sier han med tiden har forstått at det å være leder i flybransjen innebærer å ta mange sjanser og dermed også bomme ganske ofte.

Tangen konkluderer med at ledere må jobbe seg forbi sitt ego, og komme over ubehaget ved å ikke være feilfrie.

Annonse

Ikke fastlåst i planer

Når Nicolai Tangen har nevnt Askeladden i tittelen på boka, skyldes det at han er fascinert av Askeladdens nysgjerrighet. Han ser muligheter i det andre mener er ubrukelig. Han stopper der andre går forbi.

Det gjelder å ikke være låst i planer og programmer, men å ha et åpent sinn, se muligheter og hvilket potensial mennesker kan ha. Verden endrer seg raskt. Da gjelder det å ha mennesker med evne til rett omstilling før det er for seint.

Da Tangen ble sjef for Oljefondet, hyret han inn både en idrettspsykolog og en antropolog som fikk i oppdrag å snakke en time med hver enkelt medarbeider. Slik ville Tangen forstå kulturen i fondet, og få identifisert muligheter for forbedringer.

Å legge forholdene til rette for at dyktige medarbeidere skal kunne prestere best mulig, er i det store og det hele sentralt i Tangens lederfilosofi. Derfor jobbes det med holdninger og det drives mental trening.

Det er ikke bare idrettsfolk som bør tenke som vinnere. Tangen mener alle som har en jobb der prestasjoner er avgjørende, bør gjøre det.

I den forbindelse viser Tangen til Carol Dweck bok «Mindset- How we can learn to fulfill our Potential». Han peker på hvor avgjørende en persons tankegang er for å kunne oppnå gode resultater.

Et spørsmål om mentalitet

Mentalitet er et annet begrep han er opptatt av. Det handler om å se muligheter for vekst og framgang selv i motvind. Det er når noe er skikkelig vanskelig det også kan åpne seg muligheter for mye læring og stor vekst.

Han advarer mot ledere som utvikler en fastlåst mentalitet. Det hjelper ikke å være hardt arbeidende og ambisiøse på egne vegne. Det er bedriftens beste som må være i fokus. Ledere må åpne opp, ikke stenge igjen drevet av egeninteresse.

Tangen forteller at han gjerne vurderer folk ut fra om de har et fastlåst tankesett eller preges av vekstmentalitet. Ledere må lete etter mennesker som vil vekst, er nysgjerrige og viser evne til empati, mener han. Det er de som vil utgjøre fremtidens vinnerlag. Over og ut med ledere som fryser fast i et snevert tankesett.

 Tangen forteller at han gjerne vurderer folk ut fra om de har et fastlåst tankesett eller preges av vekstmentalitet.

Tangen leter etter flinke folk, men ikke perfeksjonister. Han peker her på at det skilles mellom tre typer perfeksjonisme i forskningen. Det ene er den selvorienterte, typisk for mennesker som er opptatt av å handle feilfritt og fremstå som feilfrie. Den andre er den sosialt påførte perfeksjonismen, det vil si de vanvittig høye idealene vi plukker opp utenfra og som legger press på oss. Den tredje typen er den utadrettede: en manglende evne til å tåle feil hos andre.

Den tidligere Apple- sjefen, Steve Jobs, skal ha vært av sistnevnte type. Han skal ha skreket til sine ansatte om de ikke levde opp til hans skyhøye, for ikke å si uoppnåelige, forventninger. Dette gjaldt også så banale ting som at de gikk med klær han ikke likte.

Den slags behandling av medarbeidere har Tangen null til overs for, ikke en gang om det bunner i sterk arbeidsmoral.

Om feil, Musk og India

Tangen har flere innfallsvinkler til det å gjøre i feil i boken sin. Han viser blant annet til professor Amy Edmondson, som har brukt et helt yrkesliv på å forske på feil og hvordan vi kan lære av dem. Edmondson skiller mellom «nyttige» og «unyttige» feil. Tangen ønsker seg flere feil, hvis de er av den nyttige typen.

«Da vi tapte de 900 millionene i Oljefondet, bestemte jeg meg for å ikke kjefte, selv om det kunne vært min første impuls. I stedet skrev jeg direkte til kollegaene det gjaldt, og forsøkte å forklare dem at også denne typen feil kan føre noe godt med seg. For selvfølgelig var det en forferdelig tabbe som var blitt gjort, men det var også en super mulighet til å lære hva vi ikke skal gjøre igjen. Forhåpentlig er kollegaene mine mindre redde for å ta kalkulert risiko og å dumme seg ut nå enn de var før. Det er i en sånn arbeidskultur vi skaffer Norge mest penger. Og de tapte 900 millionene har vi heldigvis tjent inn for lengst. Med god margin», skriver Tangen.

I en mye omtalt podkast med Elon Musk, spurte Tangen Musk om hvordan det var å lede så mange av verdens skarpeste ingeniører. «Jeg leder dem ikke. De leder seg selv», svarte han. I stedet for å blande seg for mye i hvordan oppgaver ble løst, og dermed frustrere og begrense de ansatte, legger han frem noen skikkelig hårete mål og spør om de er enige. Hvis de svarer ja, er beskjeden enkel: «Sett i gang og få oss dit.»

Et annet perspektiv på ledelse plukket Tangen opp da han nylig på reise i India. Der møtte han 40 forskjellige ledere og det slo ham hvordan de i dette store, multikulturelle samfunnet må leve tåle ulikhet og leve i kriser. Evnen til empati og forståelse avgjørende. De blir trent til å leve med kaos og et utall små kriser. Det skaper både fleksibilitet og en viss ydmykhet. Den underdog-posisjonen mange indere er i har gjort dem hardtarbeidende og hissige på suksess.

Tangen er også opptatt av at toppsjefer må kjenne godt til den bedriften de leder. Han trekker fram Christopher Nassetta, sjefen for Hilton-kjeden, som har tatt nye hotellhåndklær med hjem til kona for å sjekke om de er gode nok. UPS-sjef Carol Tomé har brukt juleferien sin til å kjøre ut pakker til kunder. Uber-leder Dara Khosrowshahi leverte mat til folk i San Francisco på sykkel under pandemien. Deutsche Telekom-sjef Tim Höttges har vært med på å drille fiberkabler i bakken og inn i vegger på hus.

Det han kan best

Hovedregelen for Tangen er å bare gjøre det han kan best. En toppsjef må forme en god bedriftskultur, være selskapets ansikt utad og ta det overordnede ansvaret for strategi. Ut over det bør en delegere mest mulig.

Da Tangen skrev masteroppgaven sin i sosialpsykologi, var det magefølelse han ville se nærmere på. En skulle tro suksessrike fondsforvalterne legger all vekt på analyse og strategi og ikke hva de føler. Slik er det ikke.

Magefølelse har gjerne en eim av noe ullent og tilfeldig. Men den magefølelsen de beste forvalterne brukte, var «datadrevet». De la sammen erfaring, informasjon og kunnskap.

Magefølelsen skal ikke erstatte fakta og tall, analyser og strategi. Men når det ikke gir et klart grunnlag for å fatte en beslutning og det må tas en avgjørelse, må en bruke magefølelsen.

Tangen liker å bruke magefølelsen. Han mener det gjør ham til en mer effektiv leder. Og er det en ting Tangen føler på, så er det at tempo bør være høyt der han ferdes. Han begrunner det i boken med egen personlighet, men også med bransjen og konkurransen:

«De som kjenner meg, vet at jeg er nokså opphengt i å holde et høyt tempo. Litt bunner det i personligheten min. Jeg blir lett rastløs og synes folk jevnt over er for trege. Men aller mest bunner det i erfaring: I business må det gå fort, ellers har konkurrentene dine tatt deg igjen før du vet ordet av det. I finansbransjen spesielt konkurrerer du mot de smarteste og kjappeste folkene over hele verden».

 Og det døgnet rundt, leser vi.