Olav Thon er landets beste toppsjef viser Ukeavisen Ledelses toppsjefundersøkelse. Han får 79 poeng og passerer Åge Hareide, Kåre Valebrokk og Gro Harlem Brundtland. Thon framstår som et flaggskip for det gode og langsiktige private eierskapet, en yndling for seniorsaken og en ansvarlig og nøktern leder selv om han er søkkrik, skriver redaktør Magne Lerø.
 

En undersøkelse foretatt blant 1000 toppledere i England i år konkluderer med at man blir en bedre leder etter hvert som man blir eldre. At det er med ledere som god vin, får Olav Thon være beviset på. Olav Thon klatrer i alle fall til topps i Ukeavisen Ledelses toppsjefvurdering med 79 poeng av 100 oppnåelige. Åge Hareide har 77 poeng, Kåre Valebrokk og Gro Harlem Brundtland 75 poeng.

Det var ikke uten videre lett å finne personer som syntes de kunne gi veteranen Thon poeng i ledelsesferdigheter. Noen av dem han har jobbet tett sammen med, er døde eller for skrøpelige og Thon har «vært hos seg selv» hele livet og ikke hoppet rundt som andre toppsjefer. Det er ni som har gitt Thon poeng og vår journalist har snakket med i alt 21 mennesker som har hatt synspunkter på Thon som leder og gründer.

Thon framstår som et flaggskip for det gode og langsiktige private eierskapet og som en yndling for seniorsaken. Han skiller seg ut i den norske lederfloraen. Han har liksom alltid vært der, og mener eller foretar seg stadig noe som påkaller offentlighetens interesse. Han liker å framstå som kjendis som egentlig ikke er interessert i å være det. Thon bedriver ikke noe bevisst imagebygging. Han er som han er. Rett fram, litt beskjeden, litt original, men med en usedvanlig velutviklet nese for det han kan tjene penger på. Få slår Thon når det gjelder å gi virksomheten et positivt omdømme i offentligheten (8,5). Vi er temmelig sikker på at han aldri har snakket med en medierådgiver eller vært inne på tanken om å gå på kurs for å lære mediehåndteringen. Når gamlingen stiller opp for fotografene i ruinene etter en revet bygård ved siden av et toalett og gjør narr av de byråkratiske bygningsmyndighetene, opptrer han ut fra eget hode og selvsagt uten manus.

Privat er Thon en av de stille i landet. Han traver ikke rundt der det gjelder å se eller blir sett. Han vet knapt hva et in-sted er for noe. Han oppholder seg i helst i skauen eller på fjellet når han ikke er på kontoret. Han overnatter heller i telt enn i en av sine hotellsuiter og spiser heller matpakke enn å ta til seg fra de store lunsjbuffetene.

Olav Thon får nesten en tier når det gjelder å oppnå resultater over tid (9,5). Han har riktignok hatt 80 år å gjøre det på, men alle er enige om at Thon har usedvanlig god teft for en innbringende handel og en lukrativ investering. Dette sitter ikke i hodet, for her snakker vi om en «self made man». Det sitter i blodet. Han kjenner det i magen. Derfor styrer han mer etter egne mage enn ut fra råd han får fra eksperter med store bunker eksamenspapirer å vise til.

Som så mange andre toppsjefer har Thon evnen til å løse konflikter som sin svakeste side (6,5). Det er nok fordi han ikke synes dette er så mye å bale med. Selv er han skvær og rett på sak og mener nok at folk får finne ut hvor landet ligger, ta konsekvensen av det og ikke lage bråk og spetakkel. Den slags vil ikke Thon ha noe av. Derfor har de det rimelig greit i familieselskapet Olav Thon-gruppen, slik man skal ha det i gode familier. Olav Thon kan spille rollen som pater familias om nødvendig. Da blir det orden i sakene.

Selvsagt bruker han makt der det trengs (8,5) og de fleste kommer han godt ut av det med (8,0) De han jobber sammen med, har sansen for den han er og det han står for. Man søker seg ikke inn i Thon-systemet uten å godta premissene om at her er det Thon som bestemmer, og det gjelder å få med seg det han mener. Han leder med sjarme og engasjement. Han omgir seg med fornøyde og motiverte medarbeidere (8,0).

Meningene er mest delte om ham når det gjelder etikk og verdiorientering. Han kommer ut med 7,5, men her er det en som gir ham fire og en fem. Thon er ikke typen som snakker med store ord om etikk og ansvar, men de som kjenner ham, kan fortelle at han er til å stole på og er opptatt av å opptre skikkelig og redelig. Men en smart forretningsmann vil han være. Og det er jo ikke urimelig å tro at en del av de som han har valset over i kampen om kontrakter og posisjoner, synes han blir vel smart.

Det er lite som tyder på at Thon akter å legge inn årene med det første. Han ville nok gjerne fått reist et par kjøpesentre til, bygget et og annet gigantisk hotell i en europeisk storby og gått noen hundretalls mil på ski før han tar kvelden. Han har vett og energi til å bli over 90. Hvis Thon noen gang tar bryet med å oppsøke en lege, vil han nok få høre at det er greit at han kan holde investeringstakten, men at det kan være lurt å redusere antall kilometer på ski – i alle fall til et vanlig nivå for spreke femtiåringer.

Selve artikkelen om Olav Thon kan du lese i ukens utgave av Ukeavisen Ledelse (nr 40, 2004)

Oversikt over tidligere «Toppsjefen» finner du her

Olav Thon er landets beste toppsjef viser Ukeavisen Ledelses toppsjefundersøkelse. Han får 79 poeng og passerer Åge Hareide, Kåre Valebrokk og Gro Harlem Brundtland. Thon framstår som et flaggskip for det gode og langsiktige private eierskapet, en yndling for seniorsaken og en ansvarlig og nøktern leder selv om han er søkkrik, skriver redaktør Magne Lerø.

En undersøkelse foretatt blant 1000 toppledere i England i år konkluderer med at man blir en bedre leder etter hvert som man blir eldre. At det er med ledere som god vin, får Olav Thon være beviset på. Olav Thon klatrer i alle fall til topps i Ukeavisen Ledelses toppsjefvurdering med 79 poeng av 100 oppnåelige. Åge Hareide har 77 poeng, Kåre Valebrokk og Gro Harlem Brundtland 75 poeng.

Det var ikke uten videre lett å finne personer som syntes de kunne gi veteranen Thon poeng i ledelsesferdigheter. Noen av dem han har jobbet tett sammen med, er døde eller for skrøpelige og Thon har «vært hos seg selv» hele livet og ikke hoppet rundt som andre toppsjefer. Det er ni som har gitt Thon poeng og vår journalist har snakket med i alt 21 mennesker som har hatt synspunkter på Thon som leder og gründer.

Thon framstår som et flaggskip for det gode og langsiktige private eierskapet og som en yndling for seniorsaken. Han skiller seg ut i den norske lederfloraen. Han har liksom alltid vært der, og mener eller foretar seg stadig noe som påkaller offentlighetens interesse. Han liker å framstå som kjendis som egentlig ikke er interessert i å være det. Thon bedriver ikke noe bevisst imagebygging. Han er som han er. Rett fram, litt beskjeden, litt original, men med en usedvanlig velutviklet nese for det han kan tjene penger på. Få slår Thon når det gjelder å gi virksomheten et positivt omdømme i offentligheten (8,5). Vi er temmelig sikker på at han aldri har snakket med en medierådgiver eller vært inne på tanken om å gå på kurs for å lære mediehåndteringen. Når gamlingen stiller opp for fotografene i ruinene etter en revet bygård ved siden av et toalett og gjør narr av de byråkratiske bygningsmyndighetene, opptrer han ut fra eget hode og selvsagt uten manus.

Privat er Thon en av de stille i landet. Han traver ikke rundt der det gjelder å se eller blir sett. Han vet knapt hva et in-sted er for noe. Han oppholder seg i helst i skauen eller på fjellet når han ikke er på kontoret. Han overnatter heller i telt enn i en av sine hotellsuiter og spiser heller matpakke enn å ta til seg fra de store lunsjbuffetene.

Olav Thon får nesten en tier når det gjelder å oppnå resultater over tid (9,5). Han har riktignok hatt 80 år å gjøre det på, men alle er enige om at Thon har usedvanlig god teft for en innbringende handel og en lukrativ investering. Dette sitter ikke i hodet, for her snakker vi om en «self made man». Det sitter i blodet. Han kjenner det i magen. Derfor styrer han mer etter egne mage enn ut fra råd han får fra eksperter med store bunker eksamenspapirer å vise til.

Som så mange andre toppsjefer har Thon evnen til å løse konflikter som sin svakeste side (6,5). Det er nok fordi han ikke synes dette er så mye å bale med. Selv er han skvær og rett på sak og mener nok at folk får finne ut hvor landet ligger, ta konsekvensen av det og ikke lage bråk og spetakkel. Den slags vil ikke Thon ha noe av. Derfor har de det rimelig greit i familieselskapet Olav Thon-gruppen, slik man skal ha det i gode familier. Olav Thon kan spille rollen som pater familias om nødvendig. Da blir det orden i sakene.

Selvsagt bruker han makt der det trengs (8,5) og de fleste kommer han godt ut av det med (8,0) De han jobber sammen med, har sansen for den han er og det han står for. Man søker seg ikke inn i Thon-systemet uten å godta premissene om at her er det Thon som bestemmer, og det gjelder å få med seg det han mener. Han leder med sjarme og engasjement. Han omgir seg med fornøyde og motiverte medarbeidere (8,0).

Meningene er mest delte om ham når det gjelder etikk og verdiorientering. Han kommer ut med 7,5, men her er det en som gir ham fire og en fem. Thon er ikke typen som snakker med store ord om etikk og ansvar, men de som kjenner ham, kan fortelle at han er til å stole på og er opptatt av å opptre skikkelig og redelig. Men en smart forretningsmann vil han være. Og det er jo ikke urimelig å tro at en del av de som han har valset over i kampen om kontrakter og posisjoner, synes han blir vel smart.

Det er lite som tyder på at Thon akter å legge inn årene med det første. Han ville nok gjerne fått reist et par kjøpesentre til, bygget et og annet gigantisk hotell i en europeisk storby og gått noen hundretalls mil på ski før han tar kvelden. Han har vett og energi til å bli over 90. Hvis Thon noen gang tar bryet med å oppsøke en lege, vil han nok få høre at det er greit at han kan holde investeringstakten, men at det kan være lurt å redusere antall kilometer på ski – i alle fall til et vanlig nivå for spreke femtiåringer.

Selve artikkelen om Olav Thon kan du lese i ukens utgave av Ukeavisen Ledelse (nr 40, 2004)

Oversikt over tidligere «Toppsjefen» finner du her

Vi får da inderlig håpe at Jan Chr. Opsahl ikke lykkes i å lage så spennende bonusavtaler at noen av lederne som er skrudd sammen rimelig enkelt faktisk jobber seg i hjel for å tjene noen millioner ekstra, skriver Magne Lerø.

Tandberg-toppsjef Andrew Miller får ikke nye opsjoner. Istedenfor vil styreleder Jan Chr. Opsahl doble lønnen hans. Da kan det bli en årslønn på 14 millioner kroner hvis resultatene blir bra, skriver Dagens Næringsliv.

Miller får beholde de opsjonene han har til en verdi av 13 millioner. Når styret vil droppe opsjonsordningen, skyldes det de nye regnskapsreglene som trer i kraft ved årsskiftet. Opsjoner skal fra neste år av kostnadsføres. Lukrative opsjonsordninger vil altså belaste resultatet på lik linje med vanlige lønnskostnader.

Slik bør det være. Alle kostnader som bedriften faktisk påfører seg bør inn i regnskapet, selv om de ikke er kommet til utbetaling. Vi har sett nok av eksempler på opsjonsordninger som har vært uten styring og som har gjort at ledelsen har forsynt seg grovt av selskapets verdier uten at eierne har vært klar over det.

Når opsjonsreglene strammes inn, har dette selvsagt en sammenheng med alle skandalene som er avdekket. Her har ledelsen tydeligvis vært mer opptatt av egne opsjoner enn av hva som har vært i selskapets langsiktige interesse.

Opsahl synes visst det er trist at opsjoner skal kostnadsføres. Han har selv Tandberg-aksjer til en verdi på 60 millioner.

– Tandberg hadde aldri vært det selskapet det er i dag uten at enkelte ledere hadde jobbet seg i hjel. Jeg hadde aldri gjort dette om igjen, hadde det ikke vært for aksjeincentivet, sier Opsahl.

På dette området er han tydeligvis en enkel sjel. Lokk folk med millioner og de jobber helsen av seg for selskapet. Spørsmålet er om det er så enkelt.

Hvis Opsahl mener opsjonene er så effektive, må ha da kunne leve med at opsjonene blir kostnadsført? Men nå vil han heller ha fastlønn og bonus i tillegg. Går det bra kan kanskje Miller tjene nesten det dobbelte det ene året, mens han et annet år kan havne på grunnlønn. Bra.

Eivind Reiten fikk vel fire millioner i lønn og bonus i fjor. Jørgen Lindegaard i SAS fikk 9 millioner inn på kontoen selv om selskapet går i minus.

Vi tviler på at man må ut med 14 millioner for å få de beste til å lede et selskap som Tandberg. Men det vet styret bedre enn oss. Nå legger det opp til at også aksjonærene skal ha et ord med i laget når det gjelder rammer for lønn til selskapets ledelse. Vi får se hva de sier.

Ellers får vi inderlig håpe at Opsahl ikke lykkes i å lage så spennende bonusavtaler at noen av lederne som er skrudd sammen rimelig enkelt faktisk jobber seg i hjel for å tjene noen millioner ekstra.

Vi får da inderlig håpe at Jan Chr. Opsahl ikke lykkes i å lage så spennende bonusavtaler at noen av lederne som er skrudd sammen rimelig enkelt faktisk jobber seg i hjel for å tjene noen millioner ekstra, skriver Magne Lerø.

Tandberg-toppsjef Andrew Miller får ikke nye opsjoner. Istedenfor vil styreleder Jan Chr. Opsahl doble lønnen hans. Da kan det bli en årslønn på 14 millioner kroner hvis resultatene blir bra, skriver Dagens Næringsliv.

Miller får beholde de opsjonene han har til en verdi av 13 millioner. Når styret vil droppe opsjonsordningen, skyldes det de nye regnskapsreglene som trer i kraft ved årsskiftet. Opsjoner skal fra neste år av kostnadsføres. Lukrative opsjonsordninger vil altså belaste resultatet på lik linje med vanlige lønnskostnader.

Slik bør det være. Alle kostnader som bedriften faktisk påfører seg bør inn i regnskapet, selv om de ikke er kommet til utbetaling. Vi har sett nok av eksempler på opsjonsordninger som har vært uten styring og som har gjort at ledelsen har forsynt seg grovt av selskapets verdier uten at eierne har vært klar over det.

Når opsjonsreglene strammes inn, har dette selvsagt en sammenheng med alle skandalene som er avdekket. Her har ledelsen tydeligvis vært mer opptatt av egne opsjoner enn av hva som har vært i selskapets langsiktige interesse.

Opsahl synes visst det er trist at opsjoner skal kostnadsføres. Han har selv Tandberg-aksjer til en verdi på 60 millioner.

– Tandberg hadde aldri vært det selskapet det er i dag uten at enkelte ledere hadde jobbet seg i hjel. Jeg hadde aldri gjort dette om igjen, hadde det ikke vært for aksjeincentivet, sier Opsahl.

På dette området er han tydeligvis en enkel sjel. Lokk folk med millioner og de jobber helsen av seg for selskapet. Spørsmålet er om det er så enkelt.

Hvis Opsahl mener opsjonene er så effektive, må ha da kunne leve med at opsjonene blir kostnadsført? Men nå vil han heller ha fastlønn og bonus i tillegg. Går det bra kan kanskje Miller tjene nesten det dobbelte det ene året, mens han et annet år kan havne på grunnlønn. Bra.

Eivind Reiten fikk vel fire millioner i lønn og bonus i fjor. Jørgen Lindegaard i SAS fikk 9 millioner inn på kontoen selv om selskapet går i minus.

Vi tviler på at man må ut med 14 millioner for å få de beste til å lede et selskap som Tandberg. Men det vet styret bedre enn oss. Nå legger det opp til at også aksjonærene skal ha et ord med i laget når det gjelder rammer for lønn til selskapets ledelse. Vi får se hva de sier.

Ellers får vi inderlig håpe at Opsahl ikke lykkes i å lage så spennende bonusavtaler at noen av lederne som er skrudd sammen rimelig enkelt faktisk jobber seg i hjel for å tjene noen millioner ekstra.

Stein Erik Hagens inntreden i revisjonsutvalget i Orkla har fått Dagens Næringsliv til å koke suppe på den gamle Heyerdahl-spikeren sin igjen. Vi tviler på om det er som «revisjonsgraver» med fortiden i fokus Hagen vil markere seg i tiden framover, skriver redaktør Magne Lerø.

Dagens Næringsliv koker igjen suppe på den gamle Heyerdahl-spikeren sin. Foranledningen er at Stein Erik Hagen blir medlem av det nye revisjonsutvalget som styret har opprettet. Ifølge det DN erfarer skal Hagen ha planer om å bruke revisjonsutvalget for å granske tidligere disposisjoner i selskapet, særlig i den tiden Jens P. Heyerdahl var konsernsjef. Vi tviler på om Hagen vil bruke mye tid på dette. Det begynner tross alt å bli årevis siden Heyerdahl trakk seg som konsernsjef.

At et stort selskap oppretter et revisjonsutvalg er særdeles lite oppsiktvekkende. At tre styremedlemmer i Orkla blir medlem av utvalget, er så normalt som det kan få blitt. Telenor og Statoil har allerede et slikt utvalg. Dette står på listen over mulige tiltak for å sikre god corporate governance. Det vil nok bli mer vanlig i store selskaper i årene framover.

Det er ikke noe mystisk ved et revisjonsutvalg. Det skal gå mer detaljert til verks når det gjelder å skjøtte det kontrollansvaret styret har. Utvalget skal jobbe tett sammen med selskapets interne revisor.

Styreekspert Arne Selvik mener Stein Erik Hagen åpenbart får mer makt i Orkla som medlem i revisjonsutvalget.

– Det er klart dette påvirker balansen mellom styre og administrasjonen. Mellomledere som blir kalt inn til møter i revisjonsutvalget, vil hele tiden ha et lojalitetsspørsmål i forhold til hva de ønsker å fortelle. De er avhengige av sin ledelse for sine posisjoner. Det vil jo legge en viss demper på hvor åpenhjertige de vil være i forhold til hva som skjer internt i selskapet, sier Selvik.

Slik er det nok, særlig dersom det skjer store spenninger internt i selskapet. Det har det vært i Orkla. Hadde et slikt utvalg vært i funksjon da striden rundt Heyerdahl raste som verst, ville utvalget neppe fått mye ut av de ansatte. Her var lojaliteten til Heyerdahl meget sterk.

Hovedtillitsvalgt Aage Andersen i Orkla, som sitter i styret, sier det ikke er noen maktkamp i Orkla for tiden og synes opprettelsen av et revisjonsutvalg med Stein Erik Hagen som medlem er helt uproblematisk.

Hvis alt er som det skal være, er det neppe en byrdefull oppgave å være medlem i et revisjonsutvalg. Et slikt utvalg representerer imidlertid en viktig beredskap dersom det oppstår tvil om disposisjoner administrasjonen har foretatt. Et revisjonsutvalg fungerer også som en påminnelse til administrasjonen om at alle transaksjoner skal være «synlige» for styret, som har det overordnede ansvar for selskapet.

Det blir ikke noe før og etter i Orkla som følge av at Hagen er blitt medlem i et revisjonsutvalg. Hagen vil først og fremst utføre sin innflytelse i selskapet gjennom den strategiske kompetanse han har, og sin evne til å samhandle med de andre styremedlemmene. Vi tviler på om det er som «revisjonsgraver» i Orkla Hagen vil markere seg i tiden framover. I forhold til sin egen pengebinge kan Hagen spille solo. Som styremedlem i Orkla er oppgaven på gjøre styret og administrasjonen enig og sterk.

Stein Erik Hagens inntreden i revisjonsutvalget i Orkla har fått Dagens Næringsliv til å koke suppe på den gamle Heyerdahl-spikeren sin igjen. Vi tviler på om det er som «revisjonsgraver» med fortiden i fokus Hagen vil markere seg i tiden framover, skriver redaktør Magne Lerø.

Dagens Næringsliv koker igjen suppe på den gamle Heyerdahl-spikeren sin. Foranledningen er at Stein Erik Hagen blir medlem av det nye revisjonsutvalget som styret har opprettet. Ifølge det DN erfarer skal Hagen ha planer om å bruke revisjonsutvalget for å granske tidligere disposisjoner i selskapet, særlig i den tiden Jens P. Heyerdahl var konsernsjef. Vi tviler på om Hagen vil bruke mye tid på dette. Det begynner tross alt å bli årevis siden Heyerdahl trakk seg som konsernsjef.

At et stort selskap oppretter et revisjonsutvalg er særdeles lite oppsiktvekkende. At tre styremedlemmer i Orkla blir medlem av utvalget, er så normalt som det kan få blitt. Telenor og Statoil har allerede et slikt utvalg. Dette står på listen over mulige tiltak for å sikre god corporate governance. Det vil nok bli mer vanlig i store selskaper i årene framover.

Det er ikke noe mystisk ved et revisjonsutvalg. Det skal gå mer detaljert til verks når det gjelder å skjøtte det kontrollansvaret styret har. Utvalget skal jobbe tett sammen med selskapets interne revisor.

Styreekspert Arne Selvik mener Stein Erik Hagen åpenbart får mer makt i Orkla som medlem i revisjonsutvalget.

– Det er klart dette påvirker balansen mellom styre og administrasjonen. Mellomledere som blir kalt inn til møter i revisjonsutvalget, vil hele tiden ha et lojalitetsspørsmål i forhold til hva de ønsker å fortelle. De er avhengige av sin ledelse for sine posisjoner. Det vil jo legge en viss demper på hvor åpenhjertige de vil være i forhold til hva som skjer internt i selskapet, sier Selvik.

Slik er det nok, særlig dersom det skjer store spenninger internt i selskapet. Det har det vært i Orkla. Hadde et slikt utvalg vært i funksjon da striden rundt Heyerdahl raste som verst, ville utvalget neppe fått mye ut av de ansatte. Her var lojaliteten til Heyerdahl meget sterk.

Hovedtillitsvalgt Aage Andersen i Orkla, som sitter i styret, sier det ikke er noen maktkamp i Orkla for tiden og synes opprettelsen av et revisjonsutvalg med Stein Erik Hagen som medlem er helt uproblematisk.

Hvis alt er som det skal være, er det neppe en byrdefull oppgave å være medlem i et revisjonsutvalg. Et slikt utvalg representerer imidlertid en viktig beredskap dersom det oppstår tvil om disposisjoner administrasjonen har foretatt. Et revisjonsutvalg fungerer også som en påminnelse til administrasjonen om at alle transaksjoner skal være «synlige» for styret, som har det overordnede ansvar for selskapet.

Det blir ikke noe før og etter i Orkla som følge av at Hagen er blitt medlem i et revisjonsutvalg. Hagen vil først og fremst utføre sin innflytelse i selskapet gjennom den strategiske kompetanse han har, og sin evne til å samhandle med de andre styremedlemmene. Vi tviler på om det er som «revisjonsgraver» i Orkla Hagen vil markere seg i tiden framover. I forhold til sin egen pengebinge kan Hagen spille solo. Som styremedlem i Orkla er oppgaven på gjøre styret og administrasjonen enig og sterk.

Ledelsen i Ringvollklinikken har vært opptatt av å grabbe til seg mest mulig. Når det er mulig å tappe det offentlige for ressurser på denne måten, skyldes det at ledelsen ved Sykehuset Østfold sover, roter og viser en sjelden grad av uforstand, skriver redaktør Magne Lerø.

Vi har fått et nytt eksempel på at private medisinske klinikker utnytter naivitet og manglende kontroll fra sykehusledelsens side grovt. Ringvollklinikken fikk i fjor et overskudd på 11 millioner kroner av en omsetning på 37 millioner. Eierne, forretningsmannen Olav P. Breivik, legen Trygve Kase og klinikkens daglig leder, Heidi Ø. Solvang, har hentet ut 11 millioner i utbytte på to år. Solvang og Kase hadde i tillegg en nettoinntekt på 2,7 millioner kroner, skriver Aftenposten. Samrøre mellom Ringvollklinikken og Sykehuset Østfold ble kraftig påtalt av Riksrevisjonen forrige uke.

Når Ringvollklinikken klarer å utnytte systemet på denne måten, skyldes det at ledelsen ved Sykehuset Østfold sover, roter og viser en sjelden grad av uforstand. Det er tydeligvis ingen grenser for mangel på forstand Etter en anbudsrunde i 2003 inngikk sykehuset avtale med tre klinikker. Men alle pasientene har havnet hos Ringvollklinikken. Styreleder Olav Breivik i Ringvollklinikken nekter å opplyse til Aftenposten hva de fakturerer for de tjenestene de utfører. Steinar Martinsen, styreleder ved Østfold Sykehus, sier de betaler mer enn andre sykehus og at de nå vil se nærmere på saken.

Sykehuset har også gjort en avtale med Ringvollklinikken om at de kan ta pasienter direkte og sende regningen til sykehuset. Derfor har det ikke vært noe tak på hva man kan fakturere Sykehuset Østfold for i løpet av et år.

Divisjonsdirektør Lars Ivarsson sier til Aftenposten at han kjenner godt til lønnsomheten ved Ringvollklinikken og synes det er litt underlig sett i lys av at hans eget sykehus går med 19 millioner i minus. Han har bare forsatt å administrere den avtalen som hans forgjenger inngikk med Ringvollklinikken, men sier han nå vil gjøre endringer. Ivarsson er ikke i tvil om at sterke private klinikker som Ringvoll tapper det offentlige for ressurser, blant annet ved å kapre de beste fagfolkene.

Østfold er et eksempel på hvordan offentlig og privat sykehusdrift sauses sammen. Det er sløvhet og inkompetanse i ledelsen ved Sykehuset Østfold som gjør dette mulig. Når en privat klinikk leier lokaler på sykehuset – og ansatte på sykehuset sikkert jobber der på deltid, står anbudsrunder i fare for å bli mer formaliteter enn realiteter. Det er dette som i praksis har skjedd.

I teorien er det å sette bort oppgaver til private klinikker konkurranseutsetting som det offentlige skal spare på. Vi kan ikke forstå noe annet enn at det er det motsatte som skjer. Vi nekter å tro at man kan være så mye mer effektiv i Ringvollklinikken enn i de offentlige sykehusene. Det koster jo Sykehuset Østfold flesk å benytte klinikken. Men de må gjøre det for å få unna ventelistepasienter.

Det burde jo ha ringt en bjelle hos ledelsen i Ringvollklinikken også. Men de har vært opptatt av å grabbe til seg mest mulig. Den grådighet som preger Ringvollklinikken, er det heldigvis sjelden vi ser eksempler på i næringslivet.

Nå må ledelsen ved Sykehuset Østfold vise at de duger. Si opp husleieavtalen, øk husleia og forlang prisreduksjon på 50 prosent og benytt flere klinikker.

Ledelsen i Ringvollklinikken har vært opptatt av å grabbe til seg mest mulig. Når det er mulig å tappe det offentlige for ressurser på denne måten, skyldes det at ledelsen ved Sykehuset Østfold sover, roter og viser en sjelden grad av uforstand, skriver redaktør Magne Lerø.

Vi har fått et nytt eksempel på at private medisinske klinikker utnytter naivitet og manglende kontroll fra sykehusledelsens side grovt. Ringvollklinikken fikk i fjor et overskudd på 11 millioner kroner av en omsetning på 37 millioner. Eierne, forretningsmannen Olav P. Breivik, legen Trygve Kase og klinikkens daglig leder, Heidi Ø. Solvang, har hentet ut 11 millioner i utbytte på to år. Solvang og Kase hadde i tillegg en nettoinntekt på 2,7 millioner kroner, skriver Aftenposten. Samrøre mellom Ringvollklinikken og Sykehuset Østfold ble kraftig påtalt av Riksrevisjonen forrige uke.

Når Ringvollklinikken klarer å utnytte systemet på denne måten, skyldes det at ledelsen ved Sykehuset Østfold sover, roter og viser en sjelden grad av uforstand. Det er tydeligvis ingen grenser for mangel på forstand Etter en anbudsrunde i 2003 inngikk sykehuset avtale med tre klinikker. Men alle pasientene har havnet hos Ringvollklinikken. Styreleder Olav Breivik i Ringvollklinikken nekter å opplyse til Aftenposten hva de fakturerer for de tjenestene de utfører. Steinar Martinsen, styreleder ved Østfold Sykehus, sier de betaler mer enn andre sykehus og at de nå vil se nærmere på saken.

Sykehuset har også gjort en avtale med Ringvollklinikken om at de kan ta pasienter direkte og sende regningen til sykehuset. Derfor har det ikke vært noe tak på hva man kan fakturere Sykehuset Østfold for i løpet av et år.

Divisjonsdirektør Lars Ivarsson sier til Aftenposten at han kjenner godt til lønnsomheten ved Ringvollklinikken og synes det er litt underlig sett i lys av at hans eget sykehus går med 19 millioner i minus. Han har bare forsatt å administrere den avtalen som hans forgjenger inngikk med Ringvollklinikken, men sier han nå vil gjøre endringer. Ivarsson er ikke i tvil om at sterke private klinikker som Ringvoll tapper det offentlige for ressurser, blant annet ved å kapre de beste fagfolkene.

Østfold er et eksempel på hvordan offentlig og privat sykehusdrift sauses sammen. Det er sløvhet og inkompetanse i ledelsen ved Sykehuset Østfold som gjør dette mulig. Når en privat klinikk leier lokaler på sykehuset – og ansatte på sykehuset sikkert jobber der på deltid, står anbudsrunder i fare for å bli mer formaliteter enn realiteter. Det er dette som i praksis har skjedd.

I teorien er det å sette bort oppgaver til private klinikker konkurranseutsetting som det offentlige skal spare på. Vi kan ikke forstå noe annet enn at det er det motsatte som skjer. Vi nekter å tro at man kan være så mye mer effektiv i Ringvollklinikken enn i de offentlige sykehusene. Det koster jo Sykehuset Østfold flesk å benytte klinikken. Men de må gjøre det for å få unna ventelistepasienter.

Det burde jo ha ringt en bjelle hos ledelsen i Ringvollklinikken også. Men de har vært opptatt av å grabbe til seg mest mulig. Den grådighet som preger Ringvollklinikken, er det heldigvis sjelden vi ser eksempler på i næringslivet.

Nå må ledelsen ved Sykehuset Østfold vise at de duger. Si opp husleieavtalen, øk husleia og forlang prisreduksjon på 50 prosent og benytt flere klinikker.

Hvis Tom Ruud skulle bli toppsjef i Nordea i Norge igjen, ville han tatt med seg en del av det han har lært fra Nordea-toppledelsen i Stockholm. Ruud representerer tydeligvis noe annet enn den selvgodhet som preger norske ledere, skriver redaktør Magne Lerø.

Ukeavisen Ledelse offentliggjorde fredag resultatene fra AFFs nasjonale lederundersøkelse som viser at bare 19 prosent av norske ledere synes de har behov form mer internasjonal erfaring. Det er en tilbakegang på 4 prosent fra sist gang undersøkelsen ble foretatt. Det er bare 3 prosent som sier de har behov for mer innsikt i andre lands kulturer.

– Disse holdningene avslører en nasjonal selvgodhet, sier professor Tom Colbiørnsen som har gjennomført undersøkelsen. Dette lover ikke godt i en tid der vi vet at bedrifter i økende grad må konkurrere på internasjonale markeder.

Man trenger ikke gå lenger enn til Sverige for å oppleve lederansvaret på en annen måte. Tom Ruud var sjef for Kreditkassen. Etter at banken ble innlemmet i Nordea, har Ruud sittet i konsernledelsen i Stockholm. Han forteller til Dagens Næringsliv i dag at det stilles helt andre krav til ledere i Sverige enn det gjøres i Norge.

– Jeg føler at jeg kjemper om plass på laget hver eneste dag. Det nytter ikke med 75 prosent, du må gi 100 prosent hele tiden. Kravene til profesjonalitet er høyere enn det jeg har opplevd noen gang før. Hvis du slurver litt eller prøver å ta snarveier, får du høre det. Akkurat det er nok lettere å komme unna med i Norge. Her i landet er vi nok mer opportunistiske enn vi er systematiske, sier Ruud. Han forteller at man i Nordea er opptatt av å gjøre en ting riktig med en gang og så sette det i system, mens vi her til lands jobber mer ad hoc.

– Hvis jeg skulle bli toppsjef en gang til i en norsk bedrift, er dette noe jeg ville tatt med meg, sier Ruud. Stillingen i Nordea er såpass krevende at han jobber rundt 60 timer i uken, og da er reisetiden ikke tatt med.

Tom Ruuds opphold over svenskegrensen gir uten tvil nyttige erfaringer. Vi trenger ikke bevege oss lenger enn til vårt naboland for å kunne lære noe som vi ikke lærer ved å oppholde oss her til lands. Det betyr ikke at Nordea-tenkningen skal kopieres i norske banker eller større bedrifter. Men noen kan vi ta med oss. Det vil i alle fall Ruud gjøre.

Tom Ruud sitter i toppledelsen. Liknende erfaringer som de Ruud har gjort, vil en gjøre uansett på hvilket nivå i organisasjonen en arbeider.

Det er meget bekymringsfullt om utenforlandet Norge også melder seg ut når det gjelder å få impulser fra andre land. I oljeindustrien er de tvunget til å ha et internasjonalt perspektiv på det de foretar seg. Men det er den ikke-oljebaserte delen av norsk næringsliv som for alvor vil merke en sterkere internasjonal konkurranse i årene framover. Da holder det ikke med norsk selvgodhet. Vi må lære av andre og få impulser til å forandre oss. Et positivt trekk er at mange søker utover landet grenser når det gjelde utdanning og etterutdanning. Men dette kan ikke helt erstatte det å være en del av kulturen i en bedrift utenfor landets grenser. Utfordringen for store grupper norske ledere er å skaffe seg internasjonale erfaringer og å holde fast på det som er et utvistelig gode i den norske måten å gjøre det på.

Hvis Tom Ruud skulle bli toppsjef i Nordea i Norge igjen, ville han tatt med seg en del av det han har lært fra Nordea-toppledelsen i Stockholm. Ruud representerer tydeligvis noe annet enn den selvgodhet som preger norske ledere, skriver redaktør Magne Lerø.

Ukeavisen Ledelse offentliggjorde fredag resultatene fra AFFs nasjonale lederundersøkelse som viser at bare 19 prosent av norske ledere synes de har behov form mer internasjonal erfaring. Det er en tilbakegang på 4 prosent fra sist gang undersøkelsen ble foretatt. Det er bare 3 prosent som sier de har behov for mer innsikt i andre lands kulturer.

– Disse holdningene avslører en nasjonal selvgodhet, sier professor Tom Colbiørnsen som har gjennomført undersøkelsen. Dette lover ikke godt i en tid der vi vet at bedrifter i økende grad må konkurrere på internasjonale markeder.

Man trenger ikke gå lenger enn til Sverige for å oppleve lederansvaret på en annen måte. Tom Ruud var sjef for Kreditkassen. Etter at banken ble innlemmet i Nordea, har Ruud sittet i konsernledelsen i Stockholm. Han forteller til Dagens Næringsliv i dag at det stilles helt andre krav til ledere i Sverige enn det gjøres i Norge.

– Jeg føler at jeg kjemper om plass på laget hver eneste dag. Det nytter ikke med 75 prosent, du må gi 100 prosent hele tiden. Kravene til profesjonalitet er høyere enn det jeg har opplevd noen gang før. Hvis du slurver litt eller prøver å ta snarveier, får du høre det. Akkurat det er nok lettere å komme unna med i Norge. Her i landet er vi nok mer opportunistiske enn vi er systematiske, sier Ruud. Han forteller at man i Nordea er opptatt av å gjøre en ting riktig med en gang og så sette det i system, mens vi her til lands jobber mer ad hoc.

– Hvis jeg skulle bli toppsjef en gang til i en norsk bedrift, er dette noe jeg ville tatt med meg, sier Ruud. Stillingen i Nordea er såpass krevende at han jobber rundt 60 timer i uken, og da er reisetiden ikke tatt med.

Tom Ruuds opphold over svenskegrensen gir uten tvil nyttige erfaringer. Vi trenger ikke bevege oss lenger enn til vårt naboland for å kunne lære noe som vi ikke lærer ved å oppholde oss her til lands. Det betyr ikke at Nordea-tenkningen skal kopieres i norske banker eller større bedrifter. Men noen kan vi ta med oss. Det vil i alle fall Ruud gjøre.

Tom Ruud sitter i toppledelsen. Liknende erfaringer som de Ruud har gjort, vil en gjøre uansett på hvilket nivå i organisasjonen en arbeider.

Det er meget bekymringsfullt om utenforlandet Norge også melder seg ut når det gjelder å få impulser fra andre land. I oljeindustrien er de tvunget til å ha et internasjonalt perspektiv på det de foretar seg. Men det er den ikke-oljebaserte delen av norsk næringsliv som for alvor vil merke en sterkere internasjonal konkurranse i årene framover. Da holder det ikke med norsk selvgodhet. Vi må lære av andre og få impulser til å forandre oss. Et positivt trekk er at mange søker utover landet grenser når det gjelde utdanning og etterutdanning. Men dette kan ikke helt erstatte det å være en del av kulturen i en bedrift utenfor landets grenser. Utfordringen for store grupper norske ledere er å skaffe seg internasjonale erfaringer og å holde fast på det som er et utvistelig gode i den norske måten å gjøre det på.